termin marketing mix po raz pierwszy został uŝyty przez N. Bordena w 1953r.

Transkrypt

1

2

3 termin marketing mix po raz pierwszy został uŝyty przez N. Bordena w 1953r. 1961r. strategie marketingowe A. W. Frey (oferta - produkt, opakowanie, marka, cena, serwis i obsługa; metody i narzędzia - kanały dystrybucji, sprzedaŝ bezpośrednia, promocja sprzedaŝy i opinia społeczna) (Frey, 1961, s. 30) 1962r. strategie marketingowe W. Lazera i E. J. Kelly,ego (produkt i serwis, 1962r. strategie marketingowe W. Lazera i E. J. Kelly,ego (produkt i serwis, dystrybucja oraz komunikacja i przekaz informacji) (Lazer, Kelly, 1962, s. 413),

4 Strategie marketingowe P. Kotler Źródło: opracowano na podstawie (Kotler, 1999, s ) Strategia podstawowa Strategie szczegółowe I stopnia Strategie szczegółowe II stopnia nowi uŝytkownicy strategia liderów rynkowych strategia pretendentów rynkowych strategie naśladowców rynkowych strategie specjalistów rynkowych poszerzanie rynku obrona udziału w rynku zwiększenie udziału w rynku nowe sposoby wykorzystania zwiększenie uŝycia pozycja obronna defensywa oskrzydlająca defensywa przewidująca defensywa kontrofensywa defensywa ruchoma strategiczny odwrót atak frontalny atak skrzydłowy oblęŝenie atak wymijający atak partyzancki klon imitator usprawniacz specjalizacja skierowana na uŝytkownika finalnego specjalizacja pionowa specjalizacja według rozmiaru klienta specjalizacja nakierowana na obsługę konkretnego klienta specjalizacja geograficzna specjalizacja produktów specjalizacja według kryterium cech produktu specjalizacja polegająca na wykonywaniu produktów na zamówienie specjalizacja jakościowo-cenowa specjaliści usługowi specjaliści kanału dystrybucji

5 marketing behawioralny Strategie marketingowe

6 Strategie marketingowe przewaga konkurencyjna w marketingu według N. Piercy ego dbałość o kompetencje, umiejętność i zasoby mające znaczenie dla klienta, skupienie się na korzyściach dla klienta, rodzaj i jakość zmian organizacyjnych czynionych w procesie obsługi klienta, stopień zaangaŝowania i gotowość słuŝenia klientom przez pracowników firmy, innowacyjność w obsłudze klientów, wsłuchiwanie się w potrzeby klientów (Piercy, 2003, s. 54).

7 strategią marketingową będzie strategia: w ujęciu planistycznym strategia zakładająca działania poprzez instrumenty marketingu mix, działania zorientowane na maksymalizację wykorzystania zasobów, w ujęciu pozycyjnym będą to te działania marketingowe, które są w stanie tworzyć, kreować przewagę konkurencyjną organizacji, w ujęciu behawioralnym będą to marketingowe odpowiedzi na bodźce płynące z otoczenia, w ujęciu zasobowym będą to specyficzne wiązki działań marketingowych współtworzące wartość dodaną organizacji.

8

9 strategie Muhlemanna, Oaklanda i Lockyera określone jako 5P produkcji: Strategie działalności podstawowej cechy produktu (m.in. działanie, estetyka, jakość, niezawodność, ilość, koszty produkcji, termin dostarczenia), cechy przedsiębiorstwa istotne z punktu widzenia działalności podstawowej (m.in. określenie popytu, zaprojektowanie i rozmieszczenie budynków i biur, zapewnienie niezawodności działania maszyn i urządzeń, zapewnienie sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, bezpieczeństwo maszyn i urządzeń, określenie potrzeb kadrowych), cechy programów (m.in. zaopatrzenie w surowce i materiały, wytwarzanie wyrobów lub świadczenie usług, eksploatacja maszyn i urządzeń, rozliczenia finansowe, magazynowanie i transport), cechy procesów (m.in. wydajność i umiejętności, typ produkcji, rozmieszczenie zakładu i urządzeń, bezpieczeństwo, potrzeby serwisowe, zaplanowany poziom kosztów), cechy personelu związanego z działalnością podstawową (m.in. wynagrodzenia, bhp, warunki pracy, motywacja, związki zawodowe, systemy kształcenia i szkolenia) (Muhlemann, Oakland, Lockyer, 1995, s ).

10 strategie działalności podstawowej w wymiarze celów strategicznych strategie zwiększenia wydajności, strategie zwiększenia oszczędności, strategie ukierunkowane na zwiększenie przychodów przy jednoczesnej obniŝce kosztów, strategie ukierunkowane na bardziej niŝ proporcjonalne zwiększenie przychodów, aniŝeli kosztów, strategie ukierunkowane na bardziej niŝ proporcjonalne zmniejszenie kosztów, aniŝeli przychodów.

11 strategie działalności podstawowej jako waŝne wybory inwestycyjne wybór najlepszej lokalizacji procesu produkcyjnego, wybór właściwej technologii, określenie stopnia integracji procesu produkcyjnego z pozostałymi fazami łańcucha dostaw, określenie kierunków rozwoju poziomego opartego na podobnej lub odmiennej technologii inne, np. określenie poŝądanych zdolności produkcyjnych (Jasiński, 2007, s. 291).

12 strategią działalności podstawowej będzie strategia obejmująca zachowania i/lub działania w obszarze działalności podstawowej (związanej z produkcją materialną lub świadczeniem usług materialnych i niematerialnych). W szczególności będzie to: ogół zachowań i/lub działań wynikających z przyjętego długoterminowego planu w obszarze działalności podstawowej, ogół zachowań i/lub działań pozwalających zająć obszarom działalności podstawowej uprzywilejowaną pozycję względem otoczenia (tworzyć przewagę konkurencyjną), ogół zachowań (reakcji) i wzorców zachowań (wyuczonych reakcji) w obszarze działalności podstawowej, ogół zachowań i/lub działań w obszarze działalności podstawowej ukierunkowanych na współtworzenie wartości dodanej dla klienta i wartości dodanej organizacji.

13

14 Strategie finansowe strategie finansowe w ujęciu maksymalizacji zysku Przyjęcie zysku, a w zasadzie maksymalizacji zysku, jako głównego kryterium oceny działalności organizacji, ułatwiało teŝ budowanie strategii finansowej. Pewne wątpliwości moŝe budzić opowiedzenie się bądź za maksymalizacją zysku bądź za maksymalizacją zysku w długim okresie. Według W. Pluty cele te tylko z pozoru są zróŝnicowane, w obu bowiem moŝna wskazać dwie wyraźne, podobne grupy celów szczegółowych. Pierwsza z nich dotyczy korzyści (zysku, dochodu). Tworzą tę grupę cele odnoszące się do sprzedaŝy, kosztów, udziału w rynku, dochodów i zysku. Druga grupa to cele związane z ryzykiem, m.in. zapobieganie bankructwu, przetrwanie firmy, jej stabilność czy prowadzenie lub unikanie walki konkurencyjnej (Pluta, 2007, s. 321).

15 strategie finansowe z perspektywy modeli portfelowych

16 finanse behawioralne - strategie

17 strategie finansowe ujęcia zasobowego: w kontekście ujęcia zasobowego testem jakości strategii organizacji jest jej zdolność do kreowania wartości dla akcjonariuszy (Rappaport, 1986) Rappaport wskazuje trzy główne komponenty wartości: przepływy pienięŝne z działalności operacyjnej, stopę dyskontową, zadłuŝenie. Dalej wymienia on siedem głównych czynników kształtujących wartość: okres wzrostu sprzedaŝy, stopę wzrostu sprzedaŝy, marŝę zysku operacyjnego, stopę podatku dochodowego, inwestycje w majątek trwały, inwestycje w kapitał obrotowy i koszt kapitału (Rappaport, 1999, s. 65). Black, Wright i Bachman wśród najwaŝniejszych determinant wartości wymieniają: ryzyko, rentowność, wzrost (Black, Wright, Bachman, 2000, s. 101)

18 strategie finansowe ujęcia zasobowego Według Slatera i Zwinglera struktura strategii finansowej zorientowana na wartość musi uwzględniać inwestycje (sposób i zakres alokacji kapitału pomiędzy konkurencyjne szanse inwestycyjne), decyzje finansowe dotyczące optymalnej struktury kapitału, decyzje dotyczące podziału dywidendy (Slater, Zwirlein, 1996, s. 253). T. Dudycz stwierdza, Ŝe ze strategicznego punktu widzenia na proces jej kreowania wpływają: wolne przepływy pienięŝne, okres wzrostu wartości, koszt kapitału (Dudycz, 2002, s. 36).

19 strategią finansową będzie: to plany wielkości finansowych, w tym gospodarki finansowej w taki sposób aby zadośćuczynić - oznaczonemu w strategii ogólnej kryterium optymalizacji wykorzystania, będących własnością organizacji zasobów, to takie działania i zachowania w obszarze finansów przedsiębiorstwa, które pozwolą mu zająć, wskazaną w strategii ogólnej - uprzywilejowaną pozycję organizacji w otoczeniu, to preferowane wzorce reakcji obszaru finansów (osób zatrudnionych w tych obszarach) na określone zdarzenia zachodzące w jej otoczeniu (np. preferowane zachowania negocjacyjne, preferowane i akceptowane poziomy ryzyka, to zachowania i działania w obszarze finansów wspierające wartość firmy poprzez utrzymanie bądź/i rozwój kluczowych kompetencji organizacji.

20

21 Strategie personalne strategia personalna to swoisty wzorzec, według którego podejmowane są decyzje kadrowe, (...) jest to długofalowa koncepcja dotycząca zasobów pracowniczych, zmierzająca do właściwego ich ukształtowania i zaangaŝowania, celem wsparcia organizacji w osiągnięciu powodzenia (Listwan, red., 2004, s. 40), Strategia personalna moŝe wyznaczać kierunek organizacji jako całości - moŝe sama w sobie zawierać atut konkurencyjny. Z drugiej strony - system personalny, podobnie jak struktura, powinien być tak skomponowany, by maksymalnie umoŝliwić realizację strategii (Kostera, 1999, nr str. 36), strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się na potrzebie dąŝenia do strategicznej integracji zarządzania zasobami ludzkimi z komplementarną potrzebą wzmocnienia ludzkiego aspektu procesu formułowania i realizacji strategii (Lundy, Cowling, 2000, s. 140), strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga współcześnie orientacji na kompetencje i zarządzania kompetencjami i powinno prowadzić do wzrostu wartości organizacji (Dubois, Rothwell, 2008, s. 27).

22 (Brunstein, 1995, s. 320) strategie ilościowe (planowanie i obsada) strategie jakościowe (oddziaływanie motywacyjne) (Stobińska, 2001) strategia ortodoksyjna - kluczowym elementem jest wykorzystanie zasobów ludzkich do kreowania dochodów organizacji Mueller, 1998) strategia ewolucyjna - budowanie potencjału kompetencji (Dubois, Rothwell, 2008, s. 27) strategia klasyczna, w którym podstawą są klasyczne opisy stanowisk i ogólna orientacja na ilościowy wymiar HR strategia zorientowana na kompetencji (Bird, Beechleer, 1995) strategia eksploatowania zasobów ludzkich (utilizer strategy), strategia akumulowania zasobów ludzkich (accumulator strategy) strategia stymulowania zasobów ludzkich (facilitator strategy)

23