Zrównowaona Karta Wyników Balanced Scorecard. dr Adam Chmielewski

Transkrypt

1 Zrównowaona Karta Wyników Balanced Scorecard dr Adam Chmielewski

2 Geneza BSC wzrost znaczenia mikkich zasobów przedsibiorstwa kapitał intelektualny ułomno sprawozda finansowych brak kapitału intelektualnego w sprawozdaniach rozbieno pomidzy rzeczywist i ksigow wartoci firmy ułomno finansowych miar efektywnoci miary finansowe odnosz si jedynie do czci zasobów konieczno zastosowania szerszego spektrum miar, np.: ocena potencjału firmy ocena innowacyjnoci ocena jakoci: produktów, zarzdzania ocena pracowników, ocena relacji z klientami ocena realizacji strategii

3 Balanced Scorecard Balanced Scorecard system strategicznego zarzdzania, który przekłada strategi organizacji w zbiór jasnych celów i metod pomiaru ich realizacji, zorganizowany w czterech perspektywach róne tłumaczenia na jzyk polski: zrównowaona karta osigni zbilansowana karta dokona strategiczna karta wyników, itp. twórcy metody: Robert Kaplan David Norton chronologia 1992 pierwszy artykuł w Harvard Business Review 1996 ksika The Balanced Scorecard 2000 konferencja w Polsce z udziałem R. Kaplana

4 Konstrukcja BSC perspektywa finansowa Jak powinni nas postrzega udziałowcy, eby uznano, e odnielimy sukces finansowy? perspektywa Jak powinni nas postrzega klienci, abymy zrealizowali nasz wizj? perspektywa procesów wewntrznych Jakie procesy wewntrzne powinnimy doskonali, aby właciciele i klienci firmy byli zadowoleni? perspektywa rozwoju Jak zachowa zdolno do zmian i poprawy efektywnoci, aby zrealizowa nasz wizj?

5 Balanced Scorecard - cechy BSC koncentruje si na strategii i jest metod zarzdzania procesem jej realizacji BSC wymusza mierzenie efektów działa strategicznych BSC wymusza spójno w formułowaniu strategii BSC wymusza zrównowaenie odmiennych, czsto sprzecznych ze sob, celów firmy BSC pozwala pracownikom zrozumie, czym jest strategia i czemu ona słuy; opisuje strategi prostym jzykiem mierników jej realizacji

6 Balanced Scorecard Balanced Scorecard miernik efektów działalnoci metoda implementacji strategii

7 Powizanie perspektyw łacuch przyczynowo - skutkowy perspektywa finansowa stopa zwrotu z kapitału własnego perspektywa klienta lojalno dostawy na czas perspektywa wewntrzna wysoka jako produkcji krótki cykl produkcji perspektywa rozwoju wzrost umiejtnoci pracowników

8 Powizanie perspektyw tania linia lotnicza perspektywa finansowa zysk; zwrot z aktywów wzrost przychodów mniej samolotów perspektywa klienta zdoby i utrzyma wicej punktualno niskie ceny perspektywa wewntrzna krótki czas postoju na lotnisku perspektywa rozwoju wyszkolony i zmotywowany personel naziemny

9 perspektywa wewntrzna zamierzenie miara cel osign krótki czas postoju na lotnisku czas spdzony przy rkawie odloty o czasie 30 minut 90% inicjatywy analiza przyczyn powstałych opónie

10 Perspektywa finansowa cele finansowe stanowi punkt odniesienia dla celów i mierników sformułowanych w pozostałych perspektywach miary w perspektywie finansowej zwykle odnosz si do rentownoci s to najczciej: wynik operacyjny zwrot na kapitale własnym rentowno brutto (netto) sprzeday EVA perspektywa finansowa wskazuje take na metody realizacji zamierze poprzez formułowanie celów pomocniczych: wzrost przychodów zwikszenie efektywnoci kosztów

11 Perspektywa finansowa perspektywa finansowa wzrost rentownoci z kapitału własnego wzrost przychodów poprawa produktywnoci nowe ródła przychodów poprawa wykorzystania zasobów nowe produkty, nowi klienci, nowe rynki wzrost wartoci wzrost przychodów od obecnych optymalizacja kosztów redukcja kosztów, eliminacja braków, ABM wykorzystanie wolnych mocy, eliminacja wskich gardeł

12 Perspektywa finansowa - bank perspektywa finansowa zamierzenie miara cel poprawi rentowno kosztów zysk netto / koszty 12% zmieni struktur przychodów % przychodów z prowizji 40% zwikszy poziom przychodów % wzrostu przychodów rok do roku 10% zredukowa koszty % redukcji kosztów obsługi rachunku 7%

13 Cele finansowe a faza rozwoju firmy faza wzrostu znaczce inwestycje, rozwój nowych produktów, intensywny marketing zwykle niskie stopy zwrotu z inwestycji, ujemne przepływy operacyjne nacisk połoony na wzrost przychodów faza utrzymania działania majce na celu utrzymanie lub powikszenie udziału w rynku inwestycje nakierowane na likwidacj wskich gardeł, optymalizacj wykorzystania mocy produkcyjnych, usprawnianie procesów nacisk na rentowno faza dojrzałoci (niw) zbiór plonów z wczeniejszych inwestycji brak nowych inwestycji, albo jedynie krótkoterminowe nacisk na przepływy pienine

14 Perspektywa klienta identyfikuje i segmenty rynku, w których firma zamierza konkurowa przedsibiorstwa, które chc by wszystkim dla wszystkich, zwykle kocz, bdc niczym dla nikogo zwraca uwag na potrzeby wybranej grupy i koncentruje działania podmiotu na realizacji tych potrzeb mierzy efekty prowadzonych działa: udział w rynku pozyskiwanie nowych utrzymanie satysfakcja rentowno

15 Perspektywa klienta perspektywa klienta udział w rynku zdobywanie rentowno utrzymanie satysfakcja odzwierciedla jak cz danego rynku opanowało przedsibiorstwo miary powinny si odnosi do docelowej grupy : liczba, warto sprzeday, ilo sprzeday udział w portfelu zamówie klienta

16 Perspektywa klienta perspektywa klienta udział w rynku zdobywanie rentowno utrzymanie satysfakcja miary dotyczce zachowania istniejcego portfela : ilo którzy odeszli, przyrost sprzeday obecnym klientom lojalno

17 Perspektywa klienta perspektywa klienta udział w rynku zdobywanie rentowno utrzymanie satysfakcja miary wyraaj tempo w jakim przedsibiorstwo przyciga nowych : liczba nowych ogółem, liczba nowych docelowych udział nowych w przychodach koszty marketingu na jednego nowego klienta

18 Perspektywa klienta perspektywa klienta udział w rynku zdobywanie rentowno utrzymanie satysfakcja pomiar satysfakcji najczciej odbywa si poprzez badania rynkowe (zlecane na zewntrz) lub wewntrzne badania, np. ankiety miary: procent zadowolonych, rednia ocena usługi

19 Perspektywa klienta perspektywa klienta udział w rynku zdobywanie rentowno utrzymanie satysfakcja osignicie wysokiego udziału w rynku nie gwarantuje sukcesu, klienci musz by jeszcze rentowni rentowno krótko i długookresowa (szczególne znaczenie w fazie wzrostu) pomiar rentownoci w oparciu o ABC

20 Perspektywa klienta - ocena rentowni nierentowni docelowi zatrzyma reformowa niedocelowi monitorowa wyeliminowa

21 Perspektywa klienta mierniki wartoci oferowanej klientowi cz mierników jest uniwersalna (prezentowane na poprzednich slajdach), cz za wymaga dostosowania do konkretnego podmiotu atrybuty produktu funkcjonalno, jako, cena, czas relacje z klientami wraenia z kontaktów handlowych wizerunek i reputacja opinia na temat przedsibiorstwa

22 Perspektywa procesów wewntrznych identyfikuje działania i procesy kluczowe dla realizacji celów sformułowanych w perspektywie i finansów procesy wewntrzne mona pogrupowa i ułoy w łacuch wartoci: procesy innowacyjne procesy operacyjne procesy obsługi posprzedanej identyfikacja potrzeb klienta okrelenie rynku docelowego stworzenie oferty produktu wytworzenie produktu dostarczenie produktu obsługa klienta zaspokojenie potrzeb klienta

23 procesy innowacyjne Procesy innowacyjne identyfikacja potrzeb klienta okrelenie rynku docelowego stworzenie oferty produktu szczególnie istotne dla bran o długim okresie projektowania i rozwoju produktów: farmaceutyka, informatyka, elektronika czsto decyduj o wikszoci przyszłych kosztów produkcji proces 1 okrelenie rynku docelowego badania dotyczce wielkoci rynku, istoty potrzeb nabywców, akceptowanych poziomów cen poszukiwania nowych moliwoci i rynków dla produktów proces 2 tworzenie oferty produktu tworzenie nowych produktów tworzenie nowych generacji produktów (doskonalenie) wprowadzanie produktów na rynek

24 Procesy innowacyjne - mierniki przykładowe mierniki w procesach innowacyjnych czas spdzony z klientami na okrelaniu ich potrzeb procentowy udział sprzeday nowych produktów liczba patentów liczba nowych produktów wprowadzonych na rynek czas rozwoju nowej generacji produktów czas wprowadzenia na rynek nowego produktu BET break-even time mara (%) generowana na nowych produktach mierniki zwizane z rozwojem produktu musz by równowaone miernikami innowacyjnoci produktów inaczej mona osiga dobre rezultaty wprowadzajc jedynie drobne usprawnienia a nie innowacyjne produkty

25 procesy operacyjne Procesy operacyjne wytworzenie produktu dostarczenie produktu podstawowe, codzienne procesy słuce wytwarzaniu i dostarczaniu produktów do wytwarzanie produktów przykładowe mierniki pozyskiwanie materiałów od dostawców koszt zamawiania materiałów czas od zamówienia do odbioru % spónionych dostaw % zamówie dostarczonych na czas % wybrakowanych materiałów % zamówie zrealizowanych bez zastrzee

26 procesy operacyjne Procesy operacyjne wytworzenie produktu dostarczenie produktu dystrybucja produktów czas od zamówienia do dostawy czas dostaw na czas do klienta koszty: magazynowania, dostaw % sprzeday bezobsługowej, np. internet % dostaw przyjtych bez zastrzee liczba skarg wytwarzanie produktów przetwarzanie materiałów w produkty gotowe koszty kluczowych działa produkcyjnych koszt jednostkowy produktu udział kosztów ogólnych w strukturze liczba defektów (braków) liczba produktów odebranych za pierwszym razem efektywno czasu wytwarzania czas wytwarzania produktu czas trwania procesów poziom wykorzystania mocy produkcyjnych czas przestojów na skutek awarii liczba awarii

27 procesy obsługi posprzedanej obsługa klienta zaspokojenie potrzeb klienta Procesy posprzedaowe obejmuje gwarancje i naprawy gwarancyjne, obsług zwrotów, ciganie nalenoci, usługi dodatkowe (np. szkolenie) przykładowe mierniki czas od zgłoszenia problemu do jego rozwizania % usterek usunitych za pierwszym razem czas cigania płatnoci koszt dodatkowych usług posprzedaowych

28 Perspektywa rozwoju (uczenia si) obejmuje cele i mierniki determinujce rozwój organizacji wskazuje na konieczno rozwijania: umiejtnoci pracowników wszystkich szczebli systemów zbierania i przetwarzania informacji procedur organizacyjnych aby zapewni długoterminowy wzrost i rozwój organizacji potencjał kadrowy systemy informacyjne potencjał organizacyjny

29 Potencjał kadrowy zmiana wymaga wobec pracowników: od prostych czynnoci do innowacyjnoci, poszukiwania usprawnie (efekt automatyzacji produkcji) szczególnie istotne tam, gdzie pracownicy maj bezporedni kontakt z klientem, np. firmy usługowe perspektywa rozwoju rotacja pracowników wydajno pracowników satysfakcja (z) pracowników umiejtnoci personelu infrastruktura technologiczna zaangaowanie pracowników

30 Potencjał kadrowy - mierniki pomiar satysfakcji pracowników zadowolenie pracowników warunkuje wzrost wydajnoci, elastyczno działania, podnosi jako pracy satysfakcja mierzona jest najczciej poprzez ankiety (opinie pracowników) badane czynniki, np.: uznanie, dostp do informacji, zaangaowanie w procesy decyzyjne, system motywacyjny, wsparcie ze strony administracji, atmosfera pracy pomiar rotacji pracowników odchodzcy pracownik to utrata czci kapitału intelektualnego (czsto trzeba było zapłaci za jego wyszkolenie) wieloletni pracownicy to skarb firmy (znajomo procedur, technologii, przywizanie do firmy najczciej stosowana miara - % (kluczowych) pracowników którzy odeszli

31 Potencjał kadrowy - mierniki pomiar wydajnoci pracowników ocenia łczny efekt podnoszenia kwalifikacji, morale i satysfakcji pracowników oraz usprawniania procesów wewntrznych stosowane miary: przychód na pracownika zysk na pracownika przychód odniesiony do sumy wynagrodze (gdy due rozpitoci płac) liczba produktów na pracownika podnoszenie efektywnoci moe si odbywa poprzez: podniesienie wartoci licznika (zwykle preferowane) obnienie poziomu mianownika (ograniczenie zatrudnienia, outsourcing) co nie zawsze jest działaniem podanym pomiar umiejtnoci pracowników konieczno doskonalenia w dwóch wymiarach: umiejtnoci strategiczne umiejtnoci podstawowe przeszkolenie miary: wskanik obsady stanowisk, czas poprawy kwalifikacji

32 Systemy informacyjne informacja jest jednym z najcenniejszych zasobów w przedsibiorstwie nawet najlepsi pracownicy nie s w stanie skutecznie działa bez dostpu do informacji, np. negocjacje z nowym klientem: przynaleno do segmentu potencjalna rentowno klienta moliwoci obsłuenia klienta (moce produkcyjne) finansowe skutki decyzji (np. odroczenie płatnoci) do trudny pomiar dostpu do informacji, przykładowe miary: wskanik dostpnoci do informacji strategicznych (analogicznie do wskanika obsady stanowisk) odsetek pracowników, którzy maj dostp do danych o klientach ocena dostpu do informacji dokonywana przez pracowników liczba zapyta ze strony pracowników (wskazuje na brak bezporedniego dostpu do informacji)

33 Potencjał organizacyjny pomiar zgłoszonych i zrealizowanych inicjatyw jest to metoda pomiaru zaangaowania pracowników w zarzdzanie mierniki: liczba zgłoszonych inicjatyw liczba wdroonych inicjatyw pomiar efektów wdroonych usprawnie obnienie kosztów, poprawa jakoci produktu, poprawa satysfakcji klienta, skrócenie czasu wskanik poprawy efektywnoci o połow czas potrzebny na popraw jakiego parametru o 50% np. zmniejszenie liczby braków, skrócenie czasu trwania procedury mona dziki temu policzy przewidywany czas osignicia zmierzonego celu (np. ile czasu bdziemy dochodzili do wskanika braków 1%) pozostałe miary zbieno celów organizacji z celami jednostkowymi (znajomo strategii i BSC) efektywno zespołów

34 Podsumowanie Balanced Scorecard jest: narzdziem słucym do pomiaru efektywnoci przedsibiorstwa narzdziem implementacji strategii Balanced Scorecard składa si z czterech, wzajemnie powizanych perspektyw perspektywy finansowej perspektywy klienta perspektywy procesów wewntrznych perspektywy rozwoju kada z perspektyw zawiera: zamierzenia miary realizacji zamierze wymierne cele do osignicia dobór mierników jest indywidualny dla kadego przedsibiorstwa, zaleny od wdraanej i realizowanej strategii