ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE konspekt opracowany przez studentów na podstawie: Zarządzanie strategiczne red. S. Kiełczewski Analiza strategiczna przedsiębiorstwa Gierszewska, Romanowska

2 1. ANALIZA MAKROOTOCZENIA Makrootoczenie nie jest jednakowe dla wszystkich przedsiębiorstw tworzy im różne warunki zależne od regionu, branży, sektora itp. Segmenty makrootoczenia: a) otoczenie ekonomiczne wyznaczane przez kondycję gospodarki; najważniejsze wskaźniki to: stopa wzrostu, stopy procentowe, kursy wymiany walut, poziom inflacji, stopa spożycia, poziom bezrobocia, poziom zadłużenia; b) otoczenie technologiczne głównym jego elementem są zmiany technologiczne o różnym stopniu nieciągłości, czy skali; c) otoczenie społeczne główne trendy w społeczeństwach to: moda na zdrowe życie, rosnąca rola drobnych akcjonariuszy, odchodzenie od państwa opiekuńczego, uniwersalizacja potrzeb; d) otoczenie demograficzne e) otoczenie polityczne i prawne tworzy ramy działalności przedsiębiorstwa; główny trend to deregulacja (znoszenie barier i zakazów) f) otoczenie międzynarodowe układ współdziałania pomiędzy czynnikami występującymi w otoczeniu krajowym a czynnikami znajdującymi się w otoczeniu zewnętrznym danego kraju; ważny jest tu problem międzynarodowej konkurencji Koncepcje analiz makrootoczenia: a) koncepcja wielorakich możliwości (bezscenariuszowa) oparta na jednej wersji strategii rozwoju; sukces zależy od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia; proces formułowania strategii oparty jest nie na prognozach, ale na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia; b) koncepcja scenariuszowa przygotowuje się wiele rodzajów scenariuszy odpowiadających różnym prognozom; dla wszystkich opracowuje się strategie działania. Szczegółowe metody analizy makrootoczenia: a) ekstrapolacja trendów na podstawie tendencji rozwojowej prognozuje się stan przyszły, zakładając, że zjawisko będzie zmieniało się podobnie jak w przeszłości; b) analiza luki strategicznej bada się nią dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu; wyróżnia się trzy rodzaje luk: zgodność (kierunki zmian otoczeniu i w organizacji są zbliżone), luka nadmiaru (trendy w organizacji są silniejsze niż w otoczeniu) oraz luka niedoboru (w otoczeniu zachodzą zmiany szybsze niż w przedsiębiorstwie); c) opinie ekspertów (metoda delficka) bazuje na opiniach ekspertów zbieranych w formie ankiet; d) metody scenariuszowe służą analizie nieciągłych zmian otoczenia; występowanie takich zmian zmusza do uwzględniania wielowariantowych przewidywanych stanów otoczenia; metody scenariuszowe nie dają dokładnego obrazu przyszłości, ale zmuszają do przewidywania wpływu zmian na organizację i przygotowania odpowiednich strategii reagowania (w różnych wariantach). Rodzaje metod scenariuszowych: scenariusze możliwych zdarzeń i analiza tendencji i skutków, scenariusze symulacyjne, scenariusze stanów otoczenia, scenariusze procesów w otoczeniu. 2. ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO Otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Sektor część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku; często zwraca się również uwagę na wspólne źródła zaopatrzenia i zaspokajanie podobnych potrzeb. Sektor można wyróżniać (segmentacja strategiczna): a) produktowo określa się jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych b) geograficznie ustala się granice sektora, czyli na jakim terenie sprzedawane są produkty danej grupy przedsiębiorstw Cele analizy sektorowej: zbadanie atrakcyjności sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, porównanie sektorów pod względem możliwości rozwoju działających w nich firm, znalezienie nowych sektorów mogących stanowić nowe pole działania przedsiębiorstwa. Segment strategiczny wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się wspólną kombinacją kluczowych czynników sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej. Pięć sił Portera: a) siła oddziaływania dostawców i możliwości wywieranie przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora, b) siła oddziaływania nabywców i możliwość wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora, c) natężenie walki konkurencyjnej w sektorze, d) groźba pojawienia się nowych produktów, e) groźba pojawienia się substytutów. 2

3 Czynniki wpływające na siłę oddziaływania dostawców i nabywców: - relacja pomiędzy popytem i podażą (gdy podaż przewyższa popyt mamy do czynienia z rynkiem klienta i odwrotnie) - stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy (im wyższy tym większa siła oddziaływania) - uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego u dostawcy - pozycja monopolistyczna odbiorcy / dostawcy - duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy - wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta - możliwość integracji poziomej (groźba przejęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego) Produkt nowy odmiana produktu wytwarzanego w sektorze mająca takie same lub podobne cechy użytkowe, a różniąca się opakowaniem, znakiem firmowym, jakością, wyglądem itp. Substytut produkt zastępczy, w sensie technicznym będący zupełnie innym wyrobem, ale pełniący podobną (lub szerszą) funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta. Czynniki wpływające na możliwość pojawienia się nowych produktów lub substytutów: - wiek sektora (młode sektory o dużej dynamice popytu niosą największą groźbę pojawienia się nowych produktów) - atrakcyjność sektora: obecna wielkość, prognozowana wielkość i dynamika sprzedaży, obecna i przewidywana rentowność - wysokość barier wejścia i wyjścia do/z sektora - możliwości represji ze strony producentów sektora Analiza cyklu życia sektora określenie fazy życia sektora wymaga przeanalizowania cyklu życia wszystkich produktów tego sektora i wskazanie na tej podstawie dominujących zjawisk; analizuje się także takie dane dotyczące sektora jak: stopa wzrostu, możliwość wzrostu, liczba konkurentów, struktura konkurencji, technologie, dostęp do sektora. fazy życia sektora narodziny rozwój dojrzałość starzenie się stopa wzrostu średnia duża słaba i stabilna zerowa lub ujemna możliwość wzrostu znaczna znaczna zerowa ujemna kryteria liczba konkurentów znaczna znaczna mała mała struktura konkurencji zmienna stabilizująca się stali liderzy oligopole technologie eksperymentalne rozwijające się dojrzałe schyłkowe dostęp do sektora łatwy możliwy bardzo trudny brak zainteresowania Wady analizy cyklu życia sektora: - starzenie się i śmierć nie są dla sektorów i produktów nieuchronne (odmładzanie starzejących się sektorów), - zjawisko samospełniającej się przepowiedni dla sektorów dojrzałych doprowadzające do przyspieszonego starzenia się, - czas trwania cyklu życia sektora jest różny w różnych działach gospodarki. Bariery wejścia do sektora: - ekonomika skali (minimalny rozmiar produkcji, który gwarantuje koszt jednostkowy poniżej ceny rynkowej), - wysoki poziom technologiczny i wysoka jakość wyrobów, - brak dostępu do kanałów dystrybucji (wysokie koszty sprzedaży), - bariery formalne (dostosowanie do przepisów i norm, licencje, patenty), - bariery celne. Bariery wyjścia z sektora: - materialne koszty porzucenia sektora i jego zmiany (demontaż, przekwalifikowanie pracowników), - utrata korzyści płynących z zadomowienia się w sektorze Wpływ barier wejścia / wyjścia na rentowność: a) niskie stabilne dochody: niskie bariery wejścia i wyjścia; b) niskie ryzykowne dochody: niskie bariery wejścia, wysokie bariery wyjścia; c) wysokie stabilne dochody: wysokie bariery wejścia, niskie bariery wyjścia; d) wysokie ryzykowne dochody: wysokie bariery wejścia, wysokie bariery wyjścia. Struktura konkurencji wewnątrz sektora: a) stopień koncentracji sektora udział w rynku poszczególnych konkurentów i ich ewentualna dominacja, b) dynamika zmian w koncentracji np. wchodzenie nowych firm, koncentracja w sektorach rozproszonych, c) grupy strategiczne, 3

4 d) metody walki konkurencyjnej, e) szara strefa i importerzy. -- więcej materiałów, notatek i konspektów: -- Analiza grup strategicznych w skład grupy strategicznej wchodzą rywalizujące ze sobą przedsiębiorstwa, które mają podobne podejście do prowadzenia walki konkurencyjnej (porównywalne produkty, podobne kanały dystrybucji, podobne kampanie reklamowe, zbliżone ceny i technologie itp.); wg Portera walka konkurencyjna koncentruje się wewnątrz grup strategicznych, a konkurencja między grupami jest rzadko spotykana. Ekonomiczny profil sektora (Industry s Dominanat Economic Characteristics) skrócona charakterystyka sektora wg wybranych cech (rozmiar rynku, zakres konkurowania, stopy wzrostu, konkurencja, nabywcy, bariery wejścia / wyjścia itd.). Punktowa ocena atrakcyjności sektora konstruuje się listę czynników (kryteriów), które różnicują sektory; na podstawie tej listy ocenia się punktowo każdy sektor pod względem każdego kryterium; ponieważ nie wszystkie kryteria mają takie samo znaczenie wprowadza się średnią ważoną ocen; przykładowe kryteria: przewidywana stopa wzrostu, udziały liderów w rynku, zmienność technologii, ryzyko substytucji, bariery wejścia, poziom cen, marża zysku, źródła wartości dodanej, pewność zaopatrzenia, sezonowość sprzedaży, szanse opanowania nowych umiejętności. Wady punktowej oceny atrakcyjności sektora: - subiektywizm ocen i wag (inaczej sektor oceniają jego uczestnicy, inaczej niezależni), - wybór perspektywy czasowej oceny. Mapa grup strategicznych przedsiębiorstwa działające w sektorze grupuje się w grupy strategiczne; ponieważ pomiędzy grupami konkurencja raczej nie występuje, możliwe jest łączenie się rywali z różnych grup w celu tworzenia lub umacniania barier wejścia, utrudniania naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom, czy stosowaniu wspólnej polityki rynkowej wobec konkurencji; w sektorach, w których uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii, różnice pomiędzy grupami strategicznymi są największe (sektory w sektorze); analiza grup strategicznych łączy spojrzenie na dany sektor jako całość i skoncentrowanie uwagi na pojedyncze przedsiębiorstwa; umożliwia poznanie charakteru konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej. Bariery mobilności wewnątrzsektorowej trudności przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do drugiej; bariery te dzieli się na symetryczne (przejście do innej grupy jest tylko kwestią nakładów inwestycyjnych) i asymetryczne (do przejścia konieczne posiadanie specyficznych umiejętności). Kryteria wyodrębniania grup strategicznych: - jakość wyrobu, - wykorzystywane technologie, - specjalizacja asortymentowa, - cena, - koszty produkcji, - zakres obsługiwanego rynku, - rodzaj klientów, - sieć dystrybucji, - integracja pionowa i pozioma. Obszar korzyści konkurencyjnych czynniki w przestrzeni strategicznej sektora, które decydują o wysokiej atrakcyjności danej grupy i jej działań strategicznych (pozwalają osiągnąć i utrzymać wysoki udział w rynku). Konstruowanie mapy grup strategicznych: a) identyfikacja kryteriów różnicujących przedsiębiorstwa, b) sporządzenie różnych wariantów map z użyciem wybranych par kryteriów, c) wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej, d) odwzorowanie wielkości grup (udział w sprzedaży) na mapie. Zasady tworzenia map strategicznych: a) kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silnie skorelowane; takie kryteria można umieszczać wspólnie na jednej z osi, b) należy wybierać kryteria silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw, c) kryteria powinny być mierzalne lub mieć charakter cech ciągłych, które można ocenić punktowo lub procentowo, d) należy budować wiele map dla tego samego sektora. Efekt doświadczeń związek pomiędzy skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu; koszt jednostkowy zmniejsza się o pewien stały procent (od 10% do 35% w zależności od sektora) przy każdym podwojeniu produkcji sektora; efekt doświadczeń jest konsekwencją ekonomiki skali, efektu specjalizacji i uczenia się oraz efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy; praktyczną konsekwencją tego zjawiska jest uprzywilejowana pozycja dużych firm sektora. Krzywa doświadczeń graficzny wyraz efektu doświadczeń; otrzymuje się ją umieszczając każde przedsiębiorstwo w punkcie, gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danej firmy z jego skumulowaną produkcją; koszty przedstawia się w cenach stałych, aby uniknąć wpływu inflacji; znajomość krzywej doświadczeń i własnej pozycji informuje w jakim tempie przedsiębiorstwo powinno zmniejszać koszty by posuwać się w dół po krzywej doświadczeń (strategia kosztowa). Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym: pozwala na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora oraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora. 4

5 Ograniczenia krzywej doświadczeń: - efekt doświadczeń ma ograniczony wpływ na sytuację konkurencyjną i nie jest zjawiskiem uniwersalnym, - efekt doświadczeń nie występuje we wszystkich gałęziach gospodarki, a koszty często odgrywają rolę drugorzędną, - efekt doświadczeń może być zmniejszany lub eliminowany przez konkurentów lub producentów substytutów dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością, - wchodzący do sektora korzystają z doświadczeń zebranych przez poprzedników i nie ponosząc proporcjonalnych nakładów, mogą osiągać porównywalną pozycję kosztową, - konkurencja kosztowa i cenowa może prowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i strat wszystkich jego uczestników, - koszty można obniżać nie tylko zwiększaniem produkcji, - maksymalizacja skali produkcji może obniżać jakość i zmniejszać dywersyfikację produktów. 3. BUDOWANIE STRATEGII Strategia: 1 koncepcja określania długofalowych celów i sposobów ich realizacji; 2 koncepcja tworzenia unikalności (wyróżniania się na tle otoczenia); 3 koncepcja przejmowania inicjatywy (kształtowania swojego rozwoju). Różnice pomiędzy zarządzaniem i planowaniem strategicznym: a) zarządzanie koncentruje się nie tylko na formułowaniu strategii, ale także na jej wdrożeniu, b) zarządzanie rozszerza pole analizy otoczenia firmy, c) zarządzanie koncentruje się na problemach występujących w firmie. Zasady zarządzania strategicznego: - otwartość, - kompleksowość, - orientacja na przyszłość, - kreatywność, - orientacja na wyniki, - współdziałanie. Cechy dobrej strategii (wg Kiełczewskiego): a) odwaga w formułowaniu atrakcyjnych, zwycięskich koncepcji rozwojowych, b) skupienie na wyzwaniach przyszłości, przy zachowaniu dystansu do problemów bieżących, c) koncentracja uwagi na wyzwaniach wynikających z otoczenia, dominujących nad problemami własnymi przedsiębiorstwa, d) wyraźne wyodrębnienie kluczowych zdolności i zasobów, na których opiera się koncepcję rozwoju, e) koncepcja otwarta bez ambicji ostatecznego przesądzania dróg rozwojowych, a zwłaszcza ich szczegółów. Cechy dobrej strategii (wg Kalety): a) poprawność formalna i metodologiczna, b) rozstrzygnięcie problemów bliższej przyszłości (pragmatyzm), c) rozwiązanie problemów wewnętrznych, d) kompleksowość ujęcia, e) sformalizowany zapis, f) odwaga strategiczna, g) rozstrzygnięcie problemów dalszej przyszłości (wizja), h) rozwiązanie problemów zewnętrznych, i) koncentracja uwagi na wyraźnych i kluczowych czynnikach sukcesu, j) ciągły rozwój. Sposoby podejścia do budowania strategii: a) oparcie na atutach firmy, b) wykorzystanie okazji rozwoju, c) wyjście z zasadniczego celu przedsiębiorstwa. Etapy budowy strategii: a) określenie generalnego celu rozwoju, b) diagnoza warunków strategicznych (analiza otoczenia i przedsiębiorstwa), c) wybór strategiczny (koncepcja rozwojowa przedsiębiorstwa), d) programy realizacyjne (plan wdrażania koncepcji rozwojowej), e) realizacja strategii (porównanie założeń z wynikami, ocena korzyści, korekty). Podmioty tworzące strategię firmy: a) naczelne kierownictwo (odpowiedzialne za działalność): rozwijanie i proponowanie strategii, b) rada nadzorcza: ocena i zatwierdzanie strategii. 5

6 Misja przedsiębiorstwa najbardziej ogólny cel syntetyzujący całość działań w firmie (celów może być wiele, ale misja jest tylko jedna); istotą misji jest przesłanie umożliwiające identyfikację zewnętrzną firmy (to jak firma chce być postrzegana); misja pozwala wybrać cele dla pracowników firmy oraz filozofię jej działania; dwa główne elementy misji to tożsamość i wizja (tożsamość w przyszłości). Funkcje misji: a) ukierunkowująca ułatwia generację i przyjmowanie celów strategicznych, b) stabilizująca określa pewność pracowników do trwałych zasad funkcjonowania firmy, c) uwiarygodniająca dobry społeczny wizerunek firmy uwiarygodnia ją w otoczeniu, d) integrująca skupia zespoły pracowników wokół strategii firmy, e) inspirująca otwarcie na nieustanne poszukiwanie innowacji w celu lepszego wypełniania misji. Metody formułowania tożsamości firmy: a) konwencjonalna (co, jak i dla kogo robimy?) tożsamość firmy określana jest przez triadę: produkt rynek technologia; b) oparta na generalnych zasadach działania (jakich reguł przestrzegamy?) tożsamość firmy określana jest przez sformułowanie zasad, które zamierza przestrzegać; c) oparta na społecznej wrażliwości (za co odpowiadamy?) firma deklaruje swoją wrażliwość na potrzeby akcjonariuszy, pracowników, klientów lub społeczeństw; d) wynikająca z osiągnięć i tradycji (z czego jesteśmy dumni?) odwołanie do sukcesów firmy. Rodzaje misji: a) podtrzymująca (stabilizująca) misja bez wizji (odwołuje się tylko do tożsamości); sprowadza się do stabilizacji dotychczasowych zasad i kierunków działania, które sprawdziły się w przeszłości; b) wizja rozwojowa deklaracja podtrzymania ważnych atutów przedsiębiorstwa z jednoczesnym zapowiedzeniem zmian modyfikujących; c) wizja przełomu budowanie misji tylko na bazie wizji rozwoju; wyrzeczenie się istotnych elementów historii i radykalne odcięcie się od dotychczasowej strategii rozwoju. Cele strategiczne skonkretyzowane (najczęściej sformalizowane) elementy misji, które umożliwiają pomiar poziomu aspiracji firmy; stanowią kryteria wyboru strategii oraz służą do mierzenia stopnia jej realizacji; w praktyce są definiowane jako wiązki celów pokrywających istotne obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa; wiązka celów strategicznych jest zawsze wypadkową interesów różnych grup funkcjonujących wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa Podział celów: a) finalne i pośrednie, b) strategiczne i niestrategiczne (taktyczne, operacyjne), c) zewnętrzne i wewnętrzne, d) rozwoju i funkcjonowania. 6