Podstawy zarządzania

Transkrypt

1 Podstawy zarządzania mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl

2 Planowanie

3 Planowanie czyli co?

4 Planowanie to. Proces podejmowania decyzji, obejmujących wyznaczenie celów organizacji w konkretnej perspektywie czasu, i określania sposobów ich osiągnięcia oraz niezbędnych do tego zasobów, przy uwzględnieniu skutków podjętych działao. Źródło: Bogdanienko J., 2010, s. 21. Definiowanie celów organizacji, określenie ogólnej strategii ich osiągania oraz opracowanie zwartej hierarchii planów służących do integracji i koordynacji działao; dotyczy CELÓW (co ma byd zrobione?) i ŚRODKÓW (jak ma byd zrobione?) Źródło: Robbins S.P, DeCenzo,D.A., 2002, s. 131.

5 PLAN według J. Gościoskiego: Podstawą planu - CELOWOŚĆ Zasada prymatu planowania planowanie podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania Kompletnośd planu plany spójne/zintegrowane na wszystkich szczeblach zarządzania Plany skuteczne we wdrożeniu odpowiednio dostosowane (wyniki przewyższające nakłady + minimum niepożądanych konsekwencji)

6 Plany i ich znaczenie dla organizacji Swoboda decyzji i szczebel zarządzania Plany strategiczne Plany taktyczne Plany operacyjne Horyzont czasowy i stopieo niepewności Liczba alternatyw i zakres problemowy Źródło: Bogdanienko J., 2010, s. 23.

7 Cechy Cechy planów strategicznych, operacyjnych, taktycznych Plan Strategiczny Taktyczny Operacyjny Zakres Jeden główny aspekt rozwoju Duża liczba pól Pojedyncze działanie lub zadania Złożonośd Bardzo dużo zmiennych Wiele zmiennych Mała liczba zmiennych Cel planowania Misja organizacji Doprowadzenie do pożądanych rezultatów w krótkim okresie Wykonanie zadania Charakter czynności planistycznych Twórczy Bilansujący i alokacyjny Odtwórczy, postępowanie wg wytycznych Agregacja informacji Wysoka Niska Niska

8 Powody planowania Ze względu na zmiany w otoczeniu!!! Ustanowienia standardów ułatwiających kontrolę Wytyczenia kierunków działania Managerowie planują w celu Minimalizowania marnotrawstwa i dublowania czynności Ograniczenia wpływu zmian

9 Wymiary procesu planowania Przedmiot Układ organizacyjny Elementy Planowanie Charakterystyki Czas

10 Typy/Rodzaje planów Kryterium Podmiotowe Przedmiotowe Pole planu Charakter planu Formy planu Horyzont czasu planowania Rodzaj planu Jednostki organizacyjnej, Zakładu, Przedsiębiorstwa, itd.. Branżowe, Sektorowe, Ogólnogospodarcze Wycinkowe, Problemowe, Kompleksowe Operacyjne, Taktyczne, Strategiczne Deklaratywne, Proceduralne Krótkookresowe, Średniookresowe, Długookresowe Źródło: Gościoski J., 1982:191 Ponadto można wyróżnid plany: Szczegółowe i Kierunkowe

11 Czym jest MBO?

12 MBO Management by Objectives MBO - technika zarządzania przedsiębiorstwem służąca efektywnej realizacji strategicznych i operacyjnych celów firmy, oparta na kaskadowym definiowaniu priorytetowych zadao, ich monitorowaniu, ocenie stopnia realizacji oraz powiązaniu uzyskiwanych wyników z systemem motywacyjnym (premiowym). Źródło: House of Skills

13 MBO Kaskada celów W MBO kaskadowane są cele, czyli części składowe strategii, a nie zdania. Ogólne cele firmy/zarządu stają się celami każdego pracownika. Cele zarządu Cele pionów Cele działów

14 MBO To technika skutecznego zarządzania, której istotną funkcją jest informowanie organizacji o priorytetach, czyli o tym, co powinno byd zrobione w pierwszej kolejności, a co jest mniej lub zupełnie nieistotne. MBO wskazuje przede wszystkim na cele, a znacznie rzadziej na sposób ich osiągania. Sam system motywacyjny oparty o cele, nie oznacza, że w firmie stosuje się MBO! W formułowaniu celów uczestniczą także i pracownicy.

15 Strategia organizacji

16 Strategia To pewien plan działania organizacji, związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą), oraz pewien względnie trwały koherentny sposób działania. Przyjęta wspólna koncepcja, której wdrożenie ma zapewnid osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych wybranej domeny działania.

17 Model strategii Domena działania Funkcjonalne programy działania Strategiczna przewaga Strategiczne cele Źródło: Obłój, K. 1993

18 Czym strategia nie jest? Nie jest programem działao dostosowawczych, reakcją na krótkookresowe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu lub samej organizacji Nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na najbliższe dwa trzy lata, a jest jakościową koncepcją przyszłości firmy Nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeo, musi mied walor wykonalności Nie jest zbiorem idei i koncepcji tworzonych wyłącznie w wąskim gronie kierownictwa firmy

19 Planowanie strategiczne Działanie wymagające wiedzy zarówno o organizacji, jak i jej otoczeniu. Aby powstał plan strategiczny potrzebna jest analiza między innymi: sił i słabości, potrzeb nabywców, otoczenia, konkurencji. Analiza organizacji Ustalenie wizji i misji Określenie celów organizacji Ustalenie celów w zakresie rynków i produktów Wyznaczenie sposobu osiągania celów Analiza otoczenia

20 Co jest ważne przy definiowaniu strategii? Wizja pożądany obraz organizacji, jej roli i aspiracji. Misja zwerbalizowana długofalowa wizja organizacji. Odnosi się do tego, czym ma byd organizacja w przyszłości. Misja nie powinna byd skierowana wyłącznie do jednej grupy interesariuszy. Musi wyznaczad kierunek działania dla wszystkich uczestników organizacji. Powinna się raczej odnosid do potrzeb nabywców, niż konkretnego produktu czy usługi. Ambitna, ale jednocześnie możliwa do realizacji.

21 wizja > misja

22 Wizja i misja Wizja umożliwia organizacji pójście naprzód w jasny sposób, łączy cele biznesowe oraz wartości wyznawane przez firmę, którymi firma kieruje się w swoim działaniu; koncepcja przyszłości firmy Misja wyjaśnia cel funkcjonowania organizacji, sens jej istnienia

23 Strategie Strategia wzrostu dążenie do zwiększenia skali operacji Strategia stabilizacji brak istotnych zmian, utrzymywanie udziału w rynku Strategia redukcji zmniejszenie rozmiaru lub zaprzestanie produkcji mniej opłacalnego asortymentu Kombinacja strategii zastosowanie dwóch lub trzech powyższych strategii jednocześnie Strategia konkurencji usytuowanie jednostek tak, by uzyskad względną przewagę nad rywalami

24 Strategie wg M. Portera Kierownictwo musi wybrad strategię konkurencji, która zapewni jednostce wyraźną przewagę Strategie konkurencji: Czołowa pozycja kosztowa produkcja po niskim koszcie Zróżnicowanie wyjątkowośd na szerokim rynku Koncentracja wyjątkowośd na wąskim rynku

25 NOWY RYNEK DOTYCHCZASOWY Okno produktu/rynku Ansoffa PRODUKTY DOTYCHCZASOWY NOWY STRATEGIA PENETRACJI RYNKU STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU STRATEGIA ROZWOJU RYNKU STRATEGIA DYWERSYFIKACJI

26 Analiza SWOT S trengths mocne strony W eaknesses słabe strony O pportunities szanse T hreats zagrożenia Możliwa interpretacji: Czynniki wewnętrze i zewnętrzne Czynniki zależne i niezależne Czynniki z teraźniejszości i z przyszłości

27 Analiza SWOT /macierz-bcg.activebook.pl/&docid=o_tqlpsgyumppm&imgurl= UNXgKomwhAfVnID4Dw&zoom=1&iact=hc&vpx=1041&vpy=116&dur=1468&hovh=178&hovw=284&tx=168&ty=70&sig= &pa ge=2&tbnh=132&tbnw=217&start=20&ndsp=26&ved=1t:429,r:31,s:0,i:181

28 Okno produktu/rynku Ansoffa

29 Macierz BCG Dgy8uxX2&docid=kJbUyFuyyw_V4M&imgurl= UOnFIoSFhQfjuoG4Dg&zoom=1&iact=hc&vpx=624&vpy=232&dur=3092&hovh=224&hovw=225&tx=112&ty=113&sig= &page=9 &tbnh=154&tbnw=154&ndsp=30&ved=1t:429,r:48,s:200,i:148

30 Macierz BCG Rynkowa pozycja produktu Orientacja rynkowa Zyskownośd Niezbędne inwestycje Przepływy finansowe netto (CF) Gwiazdy Utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku Duża Znaczące Zerowe lub ujemne Dojne krowy Utrzymuj udział w rynku Duża Niewielkie Zdecydowanie dodatnie Znaki zapytania Zwiększaj udział w rynku Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku Zerowa lub ujemna Niska lub ujemna Znaczące Niewielkie lub zerowe Zdecydowanie ujemne Dodatnie Psy Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku Niewielka Niewielkie lub zerowe Dodatnie

31 Macierz BCG