Wszyscy o controllingu wiedzą dużo, ale czy śledzą dynamiczny rozwój tego systemu. Co to jest controlling?

Transkrypt

1 1 Wszyscy o controllingu wiedzą dużo, ale czy śledzą dynamiczny rozwój tego systemu. Co to jest controlling? Jedna z definicji controllingu mówi; Controlling - jest to metoda planowania, kontrolowania i zarządzania procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie. Według nas controlling to również system zarządzania przedsiębiorstwem poprzez proces ciągłego oddziaływania na odchylenia. Nasz główny doradca T. Falkowicz poszukując i prowadząc badania nad coraz to efektywniejszymi systemami i narzędziami podnoszącymi efektywności funkcjonowania firmy rekomenduje zmodyfikowanie podejścia do tradycyjnych metod rachunku kosztów, a co za tym idzie również do controllingu. Zazwyczaj w firmach stosowany model controllingowy bazuje na pełnym lub częściowym rachunku kosztów slajd 1 poniżej. Firma nasza proponuje zmianę podejścia do funkcjonowania systemu controllingu i jego modyfikację poprzez wprowadzenia dwóch zasadniczych zmian; 1) Uwzględnienie ideii strumienia wartości idea promowana przez Lean Management 2) Wprowadzenie nowoczesnego rachunku kosztów zasobowo-procesowy rachunek kosztów Po wprowadzeniu dwóch powyżej wyszczególnionych zmian system controllingowy powinien funkcjonować następująco slajd 2 poniżej; 1

2 2 Idea controllingowe systemu zarządzania przedsiębiorstwem pozostaje niezmieniona zmieniamy tylko narzędzia slajd 3 poniżej. Dlaczego zmiana dotychczasowego podejścia będzie korzystne dla mojej firmy? Ponieważ dotychczasowego podejście controllingowe bazowało na ; A) Rachunku decyzyjnym - wg. produktów, grup produktów lub klientów z ujęciem przychodów i kosztów zmiennych (bezpośrednich) dającym zysk 1-go stopnia i marżę 2

3 3 1 -go stopnia - decyzje podejmowana na bazie rachunku decyzyjnego określają, które produkt są najbardziej zyskowne pod względem marży i należy je promować, powstaje ranking zyskowności produktów B) Rachunek odpowiedzialnościowy wg. centrów zysku to różnica pomiędzy zyskiem 1-go stopnia na kosztami danego centrum zysków - decyzje podejmowane na bazie rachunku odpowiedzialnościowego określają, które centrum zysku i w jakim stopniu przyczynia się do zysku 2-go stopnia generowanego przez firmą Wadą takiego podejścia jest nieprowadzenie wielostopniowego rachunku kosztów tj. nie przypisanie pozostałych kosztów pośrednich do produktów lub centrów zysku takich jak; a) Koszty pośrednio-produkcyjne b) Koszty pośrednie zakupu, magazynowania, konfekcjonowania, wysyłki i serwisu c) Koszty pośrednie marketingu i sprzedaży Wadę tą eliminuje niedawno wprowadzony do controllingowego podejścia zarządzania przedsiębiorstwem rachunek zasobowo-procesowy. Podejście wg. zasobowo-procesowego rachunku kosztów nawiązuje do filozofii Lean Management, a mianowicie do patrzenia na cały proces tworzenia wartość dla klienta w wyniku którego powstaje produkt, towar czy usługa. Jak wyeliminować wady tradycyjnych rachunków kosztów stosując zasobowo-procesowy rachunek kosztów przedstawimy na przykładzie rozliczenia kosztów magazynu centralnego, gdzie magazynowane są trzy grupy produktów, meble, zabawki oraz papier biurowy. Główne procesy w magazynie centralnym dla analizowanej przez nas firmy prezentuje slajd 4 poniżej. Rozładowywanie Składowanie Kompletowanie Załadunek W tradycyjnym podejściu koszty magazynowania przypisywane są wg. klucza np. wartości sprzedaży do poszczególnych wyrobów lub przy zastosowania rachunku kosztów ABC nośnikiem kosztów jest ilość roboczogodzin pracowników magazynu przypadających na poszczególne wyroby w wyspecyfikowanych procesach. Po określeniu jaki proces mamy w sferze zarządzania magazynem centralnym musimy określić jakie zasoby są pochłaniane przez wyspecyfikowane procesy. Zasobami są powierzchnie jako koszty amortyzacji, pracownicy magazynu jako koszty wynagrodzeń, wózki widłowe jako koszty materiałów eksploatacyjnych i amortyzacji, itd. Przypisanie zasobów do procesów magazynu centralnego przedstawia slajd 5 poniżej. 3

4 4 Zasoby Wózki Wózki Wózki Rozładowywanie Procesy Składowanie Kompletowanie Załadunek Krok 1 W pierwszym kroku określamy podział poszczególnych zasobów na dany proces np. ile powierzchni w postaci amortyzacji przypada na proces kompletowania wysyłki. Podział zasobów w poszczególnych procesach magazynowych prezentuje slajd 6 poniżej. Krok 2 Składowanie Kompletowanie Załadunek Razem Rodzaj kosztu Rozładunek Materiały Wynagrodzenia ogółem Amortyzacja powierzchnia Amortyzacja wózki Usługi obce (energia + ubez) Inne koszty Razem koszty W drugim kroku gdy wiemy jakie są, koszty materiałów, wynagrodzeń, amortyzacji, itd. zużywanych miedzy innymi w procesie kompletowania, koszty te przypisujemy do odpowiedniej grupy produktowej (np. papier) w tym procesie. Postępujemy tak dla wszystkich procesów. I tak dla naszego przypadku posiadamy najbardziej szczegółowe informacje dotyczące kosztów materiałów, wynagrodzeń, amortyzacji, usług, innych kosztów zużywanych w magazynie w procesie kompletowania dla produktu papier. W poniższej tabeli przedstawione zostały dane, które jedynie poprzez zasobowo-procesowym rachunek kosztów można pozyskać. Podział kosztów dla produktu papier w poszczególnych procesach magazynowych przedstawia slajd 7 poniżej. Kompletowanie Załadunek Razem Papier Rozładunek Składowanie Materiały Wynagrodzenia ogółem Amortyzacja powierzchnia Amortyzacja wózki Usługi obce (energia + ubez) Inne koszty Razem koszty

5 5 Zawsze najważniejsze dla controllingowego podejścia do zarządzania są wnioski wypływające z prowadzonych działań. Wprowadzając zasobowo-procesowy rachunek kosztów będziemy mogli; 1) Optymalizować koszty magazynowania produktów, poprzez optymalizację zużycia w poszczególnych procesach 2) Jeżeli obniżamy koszty procesu wytwarzania papieru to możemy obniżyć cenę być bardziej konkurencyjni, więcej sprzedać i więcej zarobić Dlatego w controllingowym podejściu do zarzadzania tak ważną rolę odgrywa rachunek kosztów, to on daje nam informacje umożliwiające podejmowanie optymalizujących decyzji, a ujęcie optymalizacji kosztów w całym procesie tworzenia wartości produktu czy usługi, od zakupów surowców, przez produkcję do wystawienia faktury i załatwienia reklamacji wzmacnia dodatkowo możliwości optymalizacyjne. Logika podejścia do zagadnienia procesu w którym powstaje produkt też jest nie bez znaczenia. Wnioski operacyjne; 1) w podejściu standardowym interesowało nas obniżenie kosztów magazynu z tys. zł. do niższego poziomu 2) obecnie optymalizacja kosztów magazynu następuje w poszczególnych procesach, rozbijamy zadanie główne na zadania cząstkowe i optymalizujemy koszty tych procesów 3) w podejściu standardowym koszty magazynu przypisywane były według klucza lub rozliczane wg. metodologii rachunku ABC 4) obecnie dysponujemy prawie idealnym przyporządkowaniem kosztów magazynu do poszczególnych produktów 5) obecnie posiadamy menedżera strumienia wartości (szerszy zakres niż menedżer produktu), który razem z kierownikiem magazynu optymalizuje proces magazynowania np. poprzez efektywniejsze pakowanie albo inny sposób kompletowania, bo to ten proces generuje około 50 % kosztów magazynu 6) w dotychczasowym systemie może nigdy byśmy nie zauważyli jak istotny kosztowo jest proces kompletowania, a za ten proces odpowiada klient życząc sobie aby produkty były luźno rozmieszczone na palecie i wielokrotnie zabezpieczone przed zniszczeniem chodź nie znajduje to uzasadnienia 5

6 6 Wnioski strategiczne; 1) stosowanie rachunku kosztów zmiennych może zniekształcać wyniki na poziomie zysku i marży n-tego stopnia po rozliczeniu kosztów pośrednich dla różnych grup produktów slajd 8, 9, 10 2) rachunek kosztów ABC (activity basd costing) eliminuje część wad rachunku kosztów zmiennych slajd 9 3) wyniki uzyskane przy zastosowaniu zasobowo-procesowego rachunku kosztów są najbardziej wiarygodne dla podejmowania działań zarządczych dotyczących poszczególnych grup produktów slajd 10 4) niezależnie od tego jaki rachunek kosztów jest stosowany w naszej firmie zawsze należy prowadzić rachunek utraconych korzyści slajd 8 Rachunek kosztów zmiennych - klucz podziału wielkość sprzedaży Sprzedaż Marża 1-go stopnia Zysk 1-go stopnia Koszty magazynu Zysk 2-go stopnia Marża 2-go stopnia Meble % ,5% Papier % ,5% Zabawki % ,5% Razem % ,5% slajd 9 ABC (Activity Base Costing) - nośnik kosztów roboczogodziny w procesach-czynnościach Sprzedaż Marża 1-go stopnia Zysk 1-go stopnia Koszty magazynu Zysk 2-go stopnia Marża 2-go stopnia Meble % ,5% Papier % ,1% Zabawki % ,4% Razem % ,5% slajd 10 Zasobowo-Procesowy Rachunek Kosztów - klucz podziału - zasoby na procesy - zasoby na produkty Sprzedaż Marża 1-go stopnia Zysk 1-go stopnia Koszty magazynu Zysk 2-go stopnia Marża 2-go stopnia Meble % ,0% Papier % ,5% Zabawki % ,1% Razem % ,5% 6