Efektywna strategia sprzedaży

Transkrypt

1 Efektywna strategia sprzedaży

2 F irmy wciąż poszukują metod budowania przewagi rynkowej. Jednym z kluczowych obszarów takiej przewagi jest efektywne zarządzanie siłami sprzedaży. Jak pokazują wyniki badania przeprowadzonego przez ICAN Researchm, żeby być najlepszym w sprzedaży, nie wystarczy być dobrym czy nawet bardzo dobrym w jednym czy w kilku obszarach. Nie wystarczy również posiadanie wdrożonej metodologii sprzedaży i to nawet w przypadku kiedy podlega ona ścisłej kontroli. Liderzy sprzedaży powinni być dobrzy we wszystkim; od rekrutacji, rozwoju i budowania motywacji handlowców poprzez dobór i pomiar wskaźników wspierających zarządzanie sprzedażą, po uporządkowanie procesu sprzedaży i optymalizację kanałów sprzedaży, a dodatkowo powinni być wspierani przez inne działy. Analiza wyników potwierdza hipotezę, że punktem wyjścia w budowaniu strategii sprzedaży jest zidentyfikowanie tych obszarów, których poprawa umożliwi utrzymanie i rozwijanie obecnych klientów, ale dopiero działania pozwalające na zdobywanie nowych klientów dają możliwości realizacji czy 0 nawet przekroczenie założonych planów sprzedażowych. Tabela 1. Wyzwania dyrektorów sprzedaży Znalezienie i rekrutacja odpowiednio dopasowanych osób do różnych ról w obszarze sprzedaży Utrzymanie wysokiej motywacji Wsparcie działu sprzedaży przez inne działy Zwiększenie efektywności wszystkich członków zespołu sprzedażowego Zwiększenie czasu handlowców/konsultantów poświęcanego na działania sprzedażowe Dostęp do najnowszej wiedzy i rozwiązań wspierających efektywne zarządzanie siecią sprzedaży Rozwijanie obecnych klientów Współpraca między działaniami marketingu i sprzedaży Dopasowanie zasobów sprzedażowych do potencjału rynkowego 3% 8% 9% 1 15% 0 18% 18% Wyzwania dyrektorów sprzedaży 2013 Zdecydowana większość badanych twierdzi, że radzi sobie z utrzymaniem talentów sprzedażowych (86%), co zapewne wpływa również na wysoki wskaźnik utrzymania obecnych klientów (82%). Posiadają oni uporządkowany proces sprzedaży (80%) pozwalający na trafne krótko i długookresowe prognozowanie sprzedaży (78%) oraz dopasowanie zasobów sprzedażowych do pojawiających się szans (77%). Większość badanych firm (60%) nie posiada jednak formalnej metodologii sprzedaży. Połowa respondentów nie radzi sobie ze zwiększaniem efektywności handlowców, co zapewne związane jest również z problemami z wyborem i skutecznym wdrożeniem projektów szkoleniowych, zwiększających efektywność sprzedaży. Główne wyzwania związane z efektywnością handlowców to skrócenie cyklu sprzedażowego i zwiększenie czasu poświęconego na sprzedaż. Poważnym ograniczeniem w zwiększaniu efektywności sprzedaży prawie połowy badanych jest także znalezienie i rekrutacja odpowiednio dopasowanych osób do różnych ról sprzedażowych. Jednocześnie obszar ten jest na tyle istotny dla badanych, że najczęściej (18%) wskazywany był jako największe wyzwanie w zarządzaniu sprzedażą (tabela 1). Według 15% badanych najważniejsze wyzwanie to utrzymanie wysokiej motywacji zespołu. 2

3 Dla kolejnych 1 kluczowe wyzwanie to pozyskanie nowych klientów. Prawie co 10-ty badany oczekuje wsparcia przez inne działy, a 8 % zwiększenia efektywności wszystkich członków zespołu sprzedażowego. Analiza wyzwań pokazuje, że brak jest jednego kluczowego obszaru na którym planują koncentrować się działy sprzedaży. Ponad to wybierając tak różne kierunki należy postawić pytanie czy faktycznie realizacja tych wyzwań doprowadzi firmy do sukcesu sprzedażowego. Odpowiedź wymaga wsparcia analitycznego w zakresie identyfikacji działań, które w dobie wysokiej konkurencyjności wskażą działania mające rzeczywisty potencjał budowania zwycięskiej strategii. Mapa efek tywności pokazuje, że w działaniach sprzedażowych najlepsze efekty daje koncentrowanie wysiłków na budowaniu motywacji, trafnym prognozowaniu i zarządzaniu sprzedażą poprzez pomiar skutecznych wskaźników oraz trafnym wyborze i skutecznym wdrożeniu projektów szkoleniowych (tabela 2). Spośród zidentyfikowanych obszarów kluczowe znaczenie ma czynnik ludzki, utrzymanie wysokiej motywacji zespołu okazało się być elementem najsilniej wpływającym na efektywność sprzedażową. Badani są w pełni tego świadomi traktując ten obszar jako jedno z kluczowych wyzwań. Podobnie firmy dość dobrze radzą sobie z prognozowaniem. Gorzej wygląda radzenie sobie z doborem i pomiarem skutecznych wskaźników, a zupełnie niedocenianym obszarem jest trafny wybór i skuteczne wdrażanie programów szkoleniowych. Co ciekawe, trafny wybór szkoleń jest silnie skorelowany zarówno z potrzebą wsparcia konsultingowego w obszarze optymalizacji struktury kanałów sprzedaży oraz współpracy z marketingiem, jak i uporządkowaniem procesu sprzedaży i metodologią pozyskiwania nowych klientów. OCENA WYZWANIA Od czego zależy sukces w sprzedaży? Sukces sprzedażowy jest więc wypadkową działań w kilku kluczowych obszarach. Chociaż połowa firm (48%) jest zadowolona z działań sprzedażowych, to jednak średni poziom realizacji planu w pierwszym półroczu 2013 roku wyniósł tylko 88,2%. Te firmy, którym udało się zrealizować target osiągnęły sprzedaż na średnim poziomie 106,7% założonego targetu, a te które nie zrealizowały osiągnęły 80,3%. Tak duże zróżnicowanie wyników sprzedaży może świadczyć o różnym podejściu do strategii sprzedażowej. Co ciekawe, sukces sprzedażowy nie zależy od wielkość firm i sektorów w których działają, ale związany jest z ogólnym poziomem radzenia sobie w poszczególnych obszarach zarządzania sprzedażą. Dopiero szczegółowa analiza pozwoliła zidentyfikować kluczowe obszary będące kluczem do sukcesu. Tabela 2. Matryca efektywności Trafne prognozowanie sprzedaży Utrzymywanie wysokiej motywacji Wsparcie działu sprzedaży przez inne działy Dobór i pomiar skutecznych wskaźników Trafny dobór oraz skuteczne wdrożenie projektów szkoleniowych 3

4 Dlaczego nie udało się zrealizować targetu? Wśród badanych firm 40% nie zrealizowało planu sprzedażowego w pierwszej połowie 2013 roku. Większość z tych firm nie posiada formalnej metodologii sprzedaży. Z drugiej strony to, że co trzecia z nich posiada taką metodologię (32%) nie zagwarantowało im sukcesu sprzedażowego. Firmy te znajdują się w trudnej sytuacji i desperacko szukają możliwości zwiększenia sprzedaży. Głównie koncentrują się na rekrutacji, próbują zwiększyć efektywność członków zespołu sprzedażowego i próbując ratować swoją sytuację szukają wsparcia w innych działach. Chociaż większość z tych firm radzi sobie z utrzymaniem talentów sprzedażowych, a co za tym idzie także z utrzymaniem i rozwijaniem obecnych klientów, to jednak nie radzą sobie w tych obszarach tak dobrze jak firmy, które zrealizowały plan sprzedażowy. Zdecydowanie dużym wyzwaniem jest dla nich pozyskiwanie nowych klientów. Tylko połowa badanych z tej grupy (51%) twierdzi, że radzi sobie w tym obszarze. Słaba efektywność sprzedaży zapewne związana jest również z tym, że firmy te najgorzej radzą sobie w obszarach zidentyfikowanych jako kluczowe. Dobór oraz skuteczne wdrożenie projektów szkoleniowych jest obszarem, z którym radzi sobie tylko co trzecia taka firma (31%). Podobnie firmy te słabo sobie radzą z doborem i pomiarem wskaźników umożliwiających zarządzanie sprzedażą (40%), prognozowaniem (5) i utrzymaniem wysokiej motywacji handlowców (55%). Dodatkowo mniej niż połowa z tych firm daje sobie radę z optymalizacją struktury kanałów sprzedaży (47%) oraz znalezieniem i rekrutacją osób do odpowiednich ról sprzedażowych. Wyniki pokazują, że w firmach, które nie zrealizowały planu sprzedażowego wiele jest do zrobienia. Najbardziej niepokojące jest jednak to, że chcą koncentrować swoje działania na obszarach nie gwarantujących efektów sprzedażowych. Czego można nauczyć się od najlepszych? Wśród badanych firm 49% zrealizowało plan sprzedażowy w pierwszej połowie 2013 roku. Najlepsi w sprzedaży zdecydowanie lepiej radzą sobie z utrzymaniem i rozwijaniem obecnych klientów (82%), głównie dzięki utrzymaniu talentów sprzedażowych (86%) (tabela 3). Posiadają uporządkowany proces sprzedaży (80%) pozwalający na dopasowanie zespołów sprzedażowych do potencjału rynkowego(77%) i umożliwiający trafne prognozowanie (78%), a utrzymanie motywacji sprzedażowej (76%) jest rozwiązaniem wspierającym sprzedaż nowym klientom (7). Z drugiej strony firmy te koncentrują się na pozyskaniu nowych klientów, głównie poprzez utrzymanie wysokiej motywacji handlowców oraz znalezienie i rekrutację osób odpowiednio dopasowanych do ról sprzedażowych. Firmy te koncentrują swoje działania na obszarach mających potencjał zwiększania efektywności sprzedażowej. Analiza wpływu działań sprzedażowych na efektywność pozyskiwania nowych klientów, przeprowadzona wśród firm, które zrealizowały plan pokazuje, że kluczową rolę pełni właśnie utrzymanie wysokiej motywacji handlowców, ale istotna jest również skuteczna segmentacja klientów oraz zdolność identyfikacji szans sprzedażowych z największym potencjałem. Dopiero taki zestaw działań jest w stanie zapewnić sukces na poziomie nie tylko realizacji założonego planu, ale również daje możliwości jego przekroczenia. 4

5 Tabela 3. W czym są najlepsi liderzy sprzedaży Utrzymanie najlepszych talentów sprzedażowych Utrzymanie obecnych klientów Uporządkowanie procesu sprzedaży Trafne prognozowanie sprzedaży (długo- i krótkookresowe) Dopasowanie zasobów sprzedażowych do potencjału rynkowego Utrzymanie wysokiej motywacji Rozwijanie obecnych klientów Zbudowanie pozycji preferowanego dostawcy w przypadku najważniejszych klientów 0 90% niezrealizowany plan zrealizowany plan Jak pokazują wyniki badania firmy radzą sobie z pozyskaniem klientów, wyzwaniem jest jednak zdobywanie nowych. W tej sytuacji wśród działań sprzedażowych największe efekty daje kompleksowe podejście łączące utrzymanie wysokiej motywacji handlowców, ich rozwój wspierany programami szkoleniowo konsultingowymi oraz zarządzanie sprzedażą poprzez dobór i pomiar właściwych wskaźników. Badanie zrealizowano we wrześniu 2013 roku. W sumie przeprowadzono 151 wywiadów, z czego ponad połowa badanych (5) odpowiedzialna była za zarządzanie sprzedażą całej firmy, a co trzeci kierował sprzedażą jednego kanału/regionu (35%). Respondenci pracowali w firmach z różnych sektorów: 35% reprezentowało handel, 40% usługi i 25% produkcję. Badanie prowadzono w firmach zatrudniających powyżej 10 pracowników, z czego przedstawiciele firm zatrudniających pracowników stanowili 38%, a przedsiębiorstw powyżej %. W sumie we wszystkich badanych firmach w zespołach sprzedażowych zatrudnionych było osób, z czego badani zarządzali zespołem handlowców. Nieco ponad połowa badanych reprezentowała firmy sprzedające swoje produkty i usługi zarówno klientom indywidualnym jak instytucjonalnym (55%), co trzeci specjalizował się wyłącznie w sprzedaży klientom instytucjonalnym (37%), a co dziesiąty w rynku konsumenckim (8%). Mariusz Smoliński, Client Service Director ICAN Institute 5