Ćwiczenia z Zarządzania Strategicznego konspekt

Transkrypt

1 Ćwiczenia z Zarządzania Strategicznego konspekt dr Kalina Grzesiuk Literatura: H.J. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola. Wydawnictwo Difin, Warszawa K.Obłój, Strategia organizacji. PWE, Warszawa Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa M. Romanowska, Strategie rozwoju i konkurencji. CIM, Warszawa J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie. R. Krupski, Zarządzanie strategiczne. Zarządzanie firmą. Strategor Zarządzanie. Teoria i praktyka. Prac. Zbior. Pod red. A.K. Koźmińskiego i J. Piotrowskiego. Literatura do analizy finansowej: Analiza finansowa w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Pod red. L. Bednarski, T. Waśniewski. L. Bednarski, Analiza finansowa w przedsiębiorstwie. Z. Bednarski, R. Borowiecki, J. Duraj, E. Kurtyz, T.Waśniewski, B. Wersty, Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa. Literatura do SWOT: Ph. Kotler, Marketing. Gebethner i Ska, Warszawa L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. PWE, Warszawa Strategia to określona koncepcja systemowego działania polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów organizacji i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia organizacji korzystnych warunków egzystencji i rozwoju. 1

2 Mogą ulegać zmianie; stąd sprzężenie zwrotne z sytuacją wyjściową Względnie stałe komponenty KULTURA ORGANIZACYJNA Komponenty zarządzania strategicznego Misja Wizja Sytuacja wyjściowa Analiza strategiczna Strategia ogólna Strategie szczegółowe Wdrożenie Kontrola Rys. Komponenty zarządzania strategicznego i powiązania między nimi. Misja ogólny cel organizacji, rola, wiązka celów, która jest szczególnym powodem istnienia organizacji; pokazuje ogólny kierunek, w którym organizacja zmierza Składniki misji: 1. Klienci 2. Produkty i usługi 3. Obszar działania 4. Technologia 5. Pomysł na przetrwanie 6. Filozofia działania 7. Własny wizerunek 8. Troska o publiczny wizerunek (image) firmy 9. Troska o własnych pracowników 2

3 Warunki prawidłowo sformułowanej misji: Wskazuje pożądaną kulturę organizacji Stanowi punkt odniesienia dla pracowników, co sprzyja ich identyfikacji z organizacją Stwarza podstawy do mobilizowania zasobów organizacji Zapewnia jednolitość zamierzenia strategicznego w obrębie organizacji Dostarcza kryterium rozmieszczenia zasobów w organizacji Ułatwia przekształcenie celów w strategię i inne przedsięwzięcia Nie określa sposobu realizacji zadania W praktyce najczęściej preferowane wartości dotyczą: Bycia najlepszym Ważności szczegółów wykonania Ważności pracowników jako ludzi Wysokiej jakości produktów i usług Innowacyjności większości pracowników Ważności wzrostu ekonomicznego i rentowności Przykłady misji: HP Wybór XXI wieku. Dostarczać właściwe rozwiązania klientom Pomóc klientom i partnerom w osiągnięciu sukcesu poprzez ciągłe doskonalenie jakości naszych produktów i usług Wizja kierunek działania, sytuacja, w jakiej przedsiębiorstwo chciałoby się znaleźć w przyszłości a więc pewien zwarty scenariusz, marzenia o przyszłości przedsiębiorstwa i o osiągnięciu przez nie pozycji na rynku, do której dąży Istota wizji polega na: Wskazywaniu kierunków, o których się wie, ale nie ich granic Tym, co powołuje ona do życia, ale czego nie kończy Stawianiu pytań, ale nie dawaniu na nie odpowiedzi Rys. Czym jest wizja. Źródło: L. Clarke, Zarządzanie zmianą. Gebethner i Ska, Warszawa

4 Komponenty wizji strategicznej Zmysł rzeczywistości WIZJA Otwartość Spontaniczność Warunki prawidłowo sformułowanej wizji: Wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości Wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników Proces jej realizowania jest wiarygodny Sytuacja wyjściowa analiza stanu istniejącego (analiza przedsiębiorstwa i otoczenia, metody analiza portfela, analiza SWOT). Analiza strategiczna zbiór metod pozwalających na zbadanie stanu aktualnego, kreślenie kierunków rozwoju i przewidywanie przyszłych zmian w zakresie umożliwiającym sformułowanie strategii; dzielona jest na: Analizę strategiczną organizacji w wyniku zastosowania metod tej analizy otrzymujemy informacje dotyczące mocnych i słabych stron organizacji Analizę strategiczną otoczenia w jej wyniku otrzymujemy informacje dotyczące szans i zagrożeń w otoczeniu Strategia ogólna dotyczy całej organizacji, ma charakter ogólny, powinna być ujęta syntetycznie i w wymiarze ilościowym, powinna być tak sformułowana żeby można było sprawdzić czy została zrealizowana. Strategie szczegółowe oparte na założeniach strategii ogólnych; mogą być określane w różnych układach: Funkcjonalne (np. produktowe, promocyjne, dystrybucyjne, cenowe, produkcyjne) Dotyczące poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy W układzie geograficznym Zrealizowanie strategii szczegółowych pozwala na zrealizowanie strategii ogólnej. Wdrożenie na tym etapie okazuje się czy opracowana strategia da się wdrożyć czy nie. Należy sprawdzić np. czy struktura organizacji jest przystosowana czy też niezbędne jest odpowiednie przygotowanie organizacji, mogą wystąpić problemy natury technologicznej. Kontrola pozwala sprawdzić czy organizacja idzie w dobrym kierunku (controlling) Kultura organizacji zbiór norm, postaw i wartości ma ogromny wpływ na wszystkie etapy zarządzania strategicznego. 4

5 Model strategii Obłoja Domena działania Programy funkcjonalne Przewaga strategiczna Cele strategiczne Domena działania wynika z przeprowadzenia analizy strategicznej; określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje produkty, kto będzie jej konkurentem. Przewaga strategiczna określa, dzięki czemu uda się firmie konkurować na danym rynku polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Cele strategiczne stanowią swoiste uzupełnienie wyboru domeny działania, przewaga strategiczna określa, co firma chce osiągnąć i w jakim czasie. Programy funkcjonalne określają, kto i kiedy będzie realizować cząstkowe strategie oraz w jaki sposób są one powiązane ze strategią ogólną firmy. 5

6 Analiza otoczenia Mapa grup strategicznych Specjalizacja Pełny asortyment wyrobów Wąski asortyment wyrobów Grupa A Grupa D Wysoki stopień integracji Grupa C Integracja pionowa Grupa B Montaż wyrobów finalnych Grupa A Pełny asortyment, Integracja pionowa, Niskie koszty wytwarzania, Ograniczona obsługa klientów, Umiarkowana jakość. Grupa B Wąski asortyment, Montaż wyrobów finalnych, Wysokie ceny, Wysoka technika, Wysoka jakość. Grupa C Ograniczony asortyment, Montaż wyrobów finalnych, Średnie ceny, Bardzo dobra obsługa klientów, Niska jakość, Niska cena. Grupa D Wąski asortyment, Duży stopień automatyzacji, Niskie ceny, Niski stopień obsługi klientów. 6

7 Analiza przedsiębiorstwa metody portfelowe Macierz BCG Wzrost rynku Wysoki Gwiazda Dylemat (znak zapytania) Niski Dojna krowa Kula u nogi (pies) Wysoki Niski Względny udział w rynku Tempo wzrostu rynku przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych, przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach bieżących, prognoza sprzedaży w następnych latach. Udział w rynku procentowy udział sprzedaży danego artykułu na rynku podzielony przez procentowy udział sprzedaży największego konkurenta. Gwiazda Słaba rentowność Duże potrzeby finansowe związane z wysokimi nakładami na marketing. Produkt jest konkurencyjny i rozwojowy inwestowanie w niego daje gwarancję zysków. Dojna krowa Wysoka rentowność, Małe potrzeby finansowe, Gdy tempo wzrostu rynku spada (np. wejście w fazę dojrzałości) Znaki zapytania Słaba rentowność Duże potrzeby finansowe, Z reguły produkty nowo wprowadzane na rynek, wymagają ogromnych nakładów finansowych a ich przyszłość jest niepewna. Psy Słaba rentowność, Małe potrzeby finansowe. Nie powinno się ich zbytnio finansować a gdy przynoszą straty wycofać z rynku. 7

8 Macierz General Electric (McKinseya) Wysoka I I II Atrakcyjność przemysłu Przeciętna I II III Niska II III III Mocna Przeciętna Słaba Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa Czynniki determinujące atrakcyjność przemysłu (produktu): Tempo wzrostu sprzedaży Pojemność rynku Stopa zysku Natężenie konkurencyjności, Cykliczność i sezonowość, Oszczędności z tytułu skali produkcji, Pozycja produktu w cyklu jego życia, Struktura dystrybucji, Sytuacja finansowa klientów, Ceny rynkowe, Popyt na produkt. Determinanty siły konkurencyjnej: Względny udział w rynku, Konkurencyjność cenowa, Jakość produktu, Znajomość klienta(rynku), Efektywność i geografia sprzedaży, Dogodność lokalizacji, Wizerunek produktu, Zdolności technologiczne, Efektywność reklamy i promocji. Strefa I Tu produkty mają najlepsze warunki wzrostu stratewgia inwestować/rozwijać Strefa II średnio atrakcyjna sytuacja produktu (przemysłu)strategia podtrzymywania utrzymywanie pozycji na rynku, Strefa III Trudna sytuacja produktów strategia schodzenia z rynku. 8

9 Procedura segmentacji rynku Segmentacja podział całego rynku według pewnych kryteriów na jednorodne grupy konsumentów (segmenty rynku), które wyznaczają dla przedsiębiorstwa obszar działania i stanowią punkt odniesienia przy formułowaniu programu tego działania. Nisza rynkowa wąsko zdefiniowana grupa konsumentów szukająca ściśle określonych korzyści. Wg McCarthy ego: 1. Szerokie zdefiniowanie segmentowanego rynku. Proces segmentacji rozpoczyna się od ustalenia aktualnego lub potencjalnego obszaru działania przedsiębiorstwa. Należy poznać słabe i mocne strony firmy. Zdefiniowany rynek nie może być ani za szeroki, ani za wąski (zasięg rynku). Pomocna może tu być tzw. technika hierarchizacji rynku, tj. kilkustopniowy podział rynku aż do momentu, gdy w kolejnym etapie podziału zostanie wyłoniony odpowiedni rynek 2. Sformułowanie listy potrzeb potencjalnych nabywców. Określa się tu możliwie najpełniejszy zbiór potrzeb i oczekiwań potencjalnych nabywców, które to potrzeby mogą być zaspokojone na danym rynku. Stosuje się tutaj różne metody, m. in. burzę mózgów. W sformułowaniu listy potrzeb pomaga postawienie pytania, dlaczego różni nabywcy kupują dany produkt. 3. Zdefiniowanie segmentów drogą tworzenia kombinacji potrzeb zaspokajanych na danym rynku. Efektem zrealizowania tego etapu jest wstępne wyodrębnienie segmentów rynku. Dokonuje się tutaj wyboru kilku najważniejszych potrzeb (lub łączy podobne potrzeby) sformułowanych w etapie drugim i określa możliwie jednorodne grupy nabywców. Każdy segment zostaje opisany za pomocą niewielkiego zestawu najbardziej dla niego charakterystycznych potrzeb. Nie określa się tu ani liczebności segmentów, ani ich szczegółowej charakterystyki. 4. Wyodrębnienie i usuniecie cech wspólnych. Jeżeli jakaś potrzeba pojawia się w wielu segmentach, to stanowi ona ich cechę wspólną. Cechy wspólne określają istotę danego rynku ale nie pokazują jednak zasadniczych różnic między segmentami. Z tego powodu są one eliminowane. 5. Nazwanie możliwych do wyodrębnienia segmentów rynku. Nazwa powinna w sposób obrazowy określać najważniejsze cechy danego segmentu. 6. Dokonanie pogłębionej charakterystyki poszczególnych segmentów. Chodzi o możliwie najdokładniejsze poznanie poszczególnych segmentów ze względu na różne cechy, o zrozumienie potrzeb, preferencji i zachowań członków wyodrębnionych grup. W etapie tym można wykorzystać tzw. profile segmentów. Przykładowy profil segmentów rynku gumy do żucia przedstawia tabela l. 9

10 Tabela 1. Profile segmentów rynku gumy do żucia. Charakterystyka Udział Podstawowa korzyść Częstotliwość konsumpcji Dominujące cechy osobowości Styl życia Czynniki demograficzno-społ. Preferowane marki Segment preferujący gumę do żucia: bez cukru 45% zapobieganie próchnicy, odświeżający smak średnia otwartość, rozwaga duża liczba kontaktów towarzyskich młodzież, osoby z wyższymi dochodami Orbit z cukrem 55% smak owocowy, możliwość wyboru smaku duża hedonizm duża aktywność dzieci z większych miast Turbo 7. Wybór segmentów docelowych. Kryteria segmentacji: Demograficzne: Wiek, płeć, stan cywilny, wielkość rodziny, faza w cyklu życia rodziny, stan zdrowia, narodowość, rasa. Społeczno ekonomiczne: Dochód, zawód, wykształcenie, klasa społeczna. Geograficzne, Psychograficzne: Styl życia, zainteresowania, osobowość, opinie, aktywność, hierarchia potzreb, stosunek do ryzyka, poziom samooceny, skłonność do oszczędzania. Behawioralne: Lojalność wobec marki, intensywność użytkowania, preferencje, wykorzystywanie okazji, faza gotowości nabywcy. 10

11 Analiza SWOT SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Zewnętrzne Wewnętrzne Okazje Silne Strony Zagrożenia Słabe Strony Pozytywne Negatywne Etapy budowy analizy SWOT Wybór kluczowych obszarów działalności Wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości firmy Zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy Podsumowanie analizy Główne obszary potencjalnych silnych i słabych stron Marketing Finanse i rachunkowość Personel Technologie/Produkty Zarządzanie 11

12 Podstawowe typy strategii: Możliwość wyboru strategii przedsiębiorstwa: Wzrost Produkcji Rozwój produktu Rozwój Dywersyfikacja Rezygnacja z rynku Penetracja Rozwój rynku Likwidacja firmy Kryzys Wycofanie produktu Wzrost rynku Strategie rozwoju: Penetracja prowadzenie działalności na dotychczasowym rynku; sposoby zwiększania wolumenu sprzedaży: Skłonienie konsumentów do zużywania większej ilości kupowanego produktu Poszukanie na tym samym rynku nowych klientów Przechwycenie klientów konkurencji Doprowadzenie do integracji poziomej (dogadanie się z konkurencją) Rozwój produktu poszerzanie, różnicowanie produktu na tym samym rynku Rozwój rynku wejście na nowe obszary rynku z tym samym produktem. Sposoby: Nowi dystrybutorzy, poszerzanie sieci sprzedaży Integracja pozioma korzystanie z kanałów dystrybucji innych niekonkurencyjnych firm Promowanie produktów Stosowanie innych kanałów dystrybucji, innych narzędzi reklamy Dywersyfikacja zróżnicowanie zarówno produktów jak i rynków Strategie kryzysu Wycofanie produktu ważne jest uwzględnienie kwestii np. części zamiennych, płynne wycofanie produkcji. Rezygnacja z rynku gdy któryś z rynków jest nieatrakcyjny Likwidacja gdy trzeba wycofać dany produkt i zrezygnować z rynku 12

13 Strategie kosztowe opierają się na założeniu, że wraz ze wzrostem produkcji skumulowanej koszty jednostkowe maleją. Polegają na określonym sposobie ustalania ceny. Dumping sprzedaje się po cenie niższej od konkurencji (często niższej od kosztu wytwarzania) stosowana np. przy wprowadzaniu nowego produktu na rynek Strategia dumpingu Koszty i ceny Cena rynkowa Cena substytutu Produkcja skumulowana Dominacji cena spada łącznie z kosztami; może być stosowana jedynie przez firmy o najniższych kosztach; firma przez cały czas osiąga zysk Koszty i ceny Strategia dominacji Cena rynkowa Koszty wytworzenia Produkcja skumulowana 13

14 Parasola przy wprowadzaniu nowego produktu; jest to produkt najlepszy, dobrze akceptowany przez rynek; firma nie obniża ceny na początku pomimo spadku kosztów pozwala to na szybki zwrot zainwestowanego kapitału; po wejściu konkurencji może zastosować strategię dominacji. Strategia parasola Koszty i ceny Cena rynkowa Koszty wytworzenia Produkcja skumulowana Przechwycenia w początkowym okresie firma sprzedaje po cenie niższej; w momencie wyeliminowania konkurencji ustala cenę na stałym poziomie a potem stosuje strategię dominacji; takie działania prowadzą do wojny cenowej na rynku; jest to ryzykowna strategia, która może się obrócić przeciwko firmie, ponieważ zakłada się, że konkurencja nie wytrzyma. Koszty i ceny Strategia przechwycenia Koszty wytworzenia Cena rynkowa Produkcja skumulowana 14

15 Porzucenia stosowana przez przedsiębiorstwa, które decydują się na wyjście z rynku; firma chce wyciągnąć jak najwięcej; firma mimo obniżki kosztów nadal utrzymuje cenę na tym samym poziomie. Koszty i ceny Strategia porzucenia Cena rynkowa Koszty wytworzenia Produkcja skumulowana 15

16 Strategie dyferencjacji Unikatowość oferty jest dostrzegana i doceniana przez cały rynek Unikatowość oferty jest dostrzegana i doceniana przez określony segment rynku Wartość i cena wzrastają powyżej oferty standardowej Wartość i cena spadają poniżej oferty standardowej Strategia doskonalenia Strategia zubożania Strategia specjalizacji Strategia zawężania Różnica dodatnia Różnica ujemna Segmentacja wywoływana przez podaż Już istniejąca segmentacja wywołuje podaż Doskonalenie bardziej luksusowe wersje produktów; z czasem pewne rozwiązania stają się standardem; Firma wytwarza produkt lepszy od standardowego, ale może się okazać, że oferta standardowa jest dla klienta nadmiarowa; jest on kierowany do całego rynku. Zubożenie sprzedaje się produkt uboższy, ale nie jest gorszej jakości, a odpowiednio tańszy; oferowane dla klientów, dla których oferta standardowa jest nadmiarowa Specjalizacji oferowany produkt o podwyższonym standardzie jest kierowany do pewnego segmentu klientów, którzy są w stanie za nie zapłacić Zawężania kierowanie produktu do określonego segmentu rynku, do klientów, dla których oferta standardowa jest nadmiarowa Strategie oparte na segmentacji rynku: Strategie działania z uwzględnieniem segmentów rynku i produktów. S1 S2 S3 P1 P2 P3 Strategia koncentracji rynkowej i branżowej 16

17 S1 S2 S3 P1 P2 P3 Strategia specjalizacji branżowej S1 S2 S3 P1 P2 P3 Strategia specjalizacji rynkowej S1 S2 S3 P1 P2 P3 Startegia selektywnej specjalizacji rynkowo-branżowej S1 S2 S3 P1 P2 P3 Strategia działania uniwersalnego. 17

18 Przykładowe wskaźniki do analizy ekonomiczno finansowej przedsiębiorstwa: Wyszczególnienie I. Wskaźniki dynamiki Produkcji (P) P 1 /P 0 Przychodów ze sprzedaży (Ps) Ps 1 /Ps 0 Zatrudnienia (Z) Z 1 /Z 0 Majątku ogółem (M) M 1 /M 0 Majątku trwałego (Mt) Mt 1 /Mt 0 Majątku obrotowego (Mo) Mo 1 /Mo 0 Kosztów (K) K 1 /K 0 Wyniku finansowego (Wf) Wf 1 /Wf 0 Zasada ˇZ<ˇM<ˇK<ˇP<ˇWf ˇMt<ˇM<ˇMo<ˇWf II. Efektywność działalności Rentowność sprzedaży brutto (%) Wf/Produkcja sprzedana Rentowność sprzedaży netto (%) Wf/Koszty całkowite Rentowność majątku (%) Wf/M Wynikowy poziom kosztów Koszty całkowite/przychody całkowite Produktywność majątku Produkcja sprzedana/majątek Wydajność zatrudnienia Produkcja sprzedana/zatrudnienie III. Finansowanie Wskaźnik struktury pasywów Kapitały własne/kapitały obce Pokrycie majątku trwałego kapitałem własnym Kapitały własne/majątek trwały (powinno być >1) Stopa zadłużenia majątku(%) Zobowiązania ogółem/majątek Płynność I ogółem Środki pieniężne/zobowiązania bieżące Płynność II Należności + środki pieniężne + krótkoterminowe papiery wartościowe/zobowiązania bieżące IV. Rentowność kapitałów Ogólna rentowność kapitałów (%) Rentowność kapitałów własnych (%) V. Rynek kapitałowy Zysk na 1 akcję (zł) Cena/Zysk Wf/Kapitały całkowite Wf/Kapitały własne 18