Streszczenie pracy doktorskiej napisanej w Katedrze Zarządzania Zasobami Ludzkimi pod kierunkiem prof. zw. dr hab. Grażyny Gruszczyńskiej-Malec

Transkrypt

1 Streszczenie pracy doktorskiej napisanej w Katedrze Zarządzania Zasobami Ludzkimi pod kierunkiem prof. zw. dr hab. Grażyny Gruszczyńskiej-Malec Tytuł: Autor: mgr WSTĘP Zasoby ludzkie zarówno w Polsce 1, jak i na świecie 2 są uważane za najważniejszy zasób organizacji, stanowiący o jej sukcesie. Badacze poszukują sposobu na skuteczne wzbogacenie i rozwijanie zasobów ludzkich, a także takich metod zarządzania nimi, które pozwolą na większe zaangażowanie pracownika w pracę 3, identyfikację z organizacją 4, satysfakcję z pracy i kariery 5 czy dobrostan (well-being) pracownika 6. Z drugiej strony, w naukach o zarządzaniu widać niezmienne zainteresowanie efektywnością oraz ciągłe próby opracowania metodyki zarządzania (na różnych poziomach organizacji) zwiększającej efektywność organizacji. Wysoka efektywność jest 1 A. Kowalczyk, Nogalski B Zarządzanie wiedzą, koncepcja i narzędzia. Difin, Warszawa. D. Lewicka Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach Metody, narzędzia, mierniki. Wydawnictwo Naukowe PWN. 2 P.M. Wright, Dunford, B. B., Snell, S. A Human resources and the resource base view of the firm. Journal of Management, 27: M.A. Huselid, Becker, B. E Bridging micro and macro domains: Workforce differentiation and strategic human resource management. Journal of Management, 37(2): A. Bryson, Forth, J; Kirby, S High-involvement management practices, trade union representation and workplace performance in Britain. Scottish Journal Of Political Economy, 52(3): P. Macky, Boxall, High-involvement work processes, work intensification and employee well-being: a study of New Zealand worker experiences. Asia Pacific Journal of Human Resources, 46(1): M. R. Edwards, HR, perceived organizational support and organizational identification: An analysis after organizational formation. Human Resource Management Journal, 19: L. E. Baranik, Roling E. A., Eby L. T Why does mentoring work? The role of perceived organizational support. Journal of Vocational Behavior, 76: K. Cameron, Whetten D. A Organizational effectiveness: A comparison of multiple models. Academic Press, New York. 6 S.S. Babalola, The impact of length of unemployment and perceived organisational support on employees socio-emotional needs. IFE Psychologia An International Journal, 18, T. McKeown, Cochrane R Professional contractor wellbeing: mutual benefits of organisational support. International Journal of Manpower, 33(7):

2 określeniem używanym we współczesnej nauce w stosunku do zespołów (high performance teams), praktyk zarządzania (high performance management practises), procesów (high performance process), pracy (high performance working), organizacji (high performance organization) czy wreszcie systemów pracy (high performance work system). Między innymi wymienione pojęcia są odpowiedzią na zainteresowanie specyficzną konfiguracją elementów organizacji, która prowadzi do wysokiej efektywności organizacji. Wysoce efektywne systemy pracy (HPWS) odnoszą się do procesów, struktur i praktyk zarządzania zasobami ludzkimi, zwanych praktykami wysokiej efektywności. Integracja perspektywy zarządzania i jego celu nadrzędnegozwiększania efektywności z perspektywą zarządzania zasobami ludzkimi stworzyła kierunek badań nad relacją praktyk ZZL z efektywnością. Pomimo wielu studiów nad powyższym związkiem, istnieje stosunkowo niewiele badań wyjaśniających jego mechanizm, zwany przez badaczy black box (czarna skrzynka) 7. Poszukiwania literaturowe pozwoliły na stworzenie listy możliwych zmiennych mediujących, nie są one jednak konkluzywne, nie wyjaśniają również związku efektywności organizacji ze specyficznymi praktykami, jakie składają się na HPWS. Motywacja do podjęcia omawianego kierunku badań wynika ze zidentyfikowanej na podstawie studiów literaturowych luki badawczej, popularności tematyki w dzisiejszej nauce w krajach zachodnich, a także oceny tematyki jako istotnej z perspektywy sukcesu organizacji. OPIS STRUKTURY DYSERTACJI 7 M.A. Huselid, The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3): B. E. Becker, Huselid M. A High performance work systems and firm performance: a synthesis of research and managerial applications. Research in Personnel and Human Resources Management, 16, s E. Appelbaum, Bailey T. Berg P. Kalleberg A Manufacturing Advantage: Why High Performance Work Systems Pay off. New York, Cornell University Press J. Jiang, Liu C High performance work systems and organizational effectiveness: The mediating role of social capital. Human Resource Management Review, 25: B. Michaelis, Wagner J., Schweizer L Knowledge as a key in the relationship between high-performance work systems and workforce productivity. Journal of Business Research, 68:

3 Praca ma charakter teoretyczno-empiryczny. W części teoretycznej dokonano krytycznej analizy literatury polskiej i zagranicznej. Postrzegane wsparcie organizacyjne jest rozważane z perspektywy teorii społecznej, a zasady wymiany stanowią fundament dla percepcji relacji jako wspierającej bądź nie, dają też kontekst dla interpretacji związku POS z zachowaniami organizacyjnymi oraz postawą pracownika. Nadaje to pracy interdyscyplinarny charakter, gdyż rozważania odnoszą się do wiedzy z zakresu, nie tylko zarządzania, ale także psychologii i socjologii. Zagadnienie wysoce efektywnych systemów pracy wywodzi się ze strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Rozważania dotyczące ich związku z efektywnością organizacji najczęściej opierają się na podejściu zasobowym. W części empirycznej pracy na podstawie analizy literatury przedmiotu zbudowano model badawczy służący analizie związku pomiędzy wysoce efektywnymi systemami pracy a efektywnością organizacji. Przyjęto, że kluczem do wyjaśnienia powyższej relacji jest poczucie wsparcia organizacyjnego. W opisie założeń teoretycznych dla modelu badawczego zaprezentowano wyniki najnowszych badań z zakresu wysoce efektywnych systemów pracy i postrzeganego wsparcia organizacyjnego. W części metodycznej pracy przedstawiono narzędzia do badania wysoce efektywnych systemów pracy oraz poczucia wsparcia organizacyjnego, które zostały opracowane na podstawie istniejących narzędzi w literaturze anglojęzycznej. Efektywność była mierzona skalą konkurencyjności 8. W celu weryfikacji hipotez wykonano analizy statystyczne związków pomiędzy zmiennymi dla badanych przedsiębiorstw na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych. Przedmiotowym zakresem badań była identyfikacja i weryfikacja zależności pomiędzy wysoce efektywnymi systemami pracy (HPWS) a postrzeganym wsparciem organizacyjnym (POS) oraz efektywnością organizacji. Podmiotowym zakresem byli pracownicy średnich i dużych organizacji gospodarczych. Badania zostały przeprowadzone w Polsce w 2015 roku. Rozprawa składa się ze wstępu, czterech rozdziałów oraz zakończenia. W zakończeniu dokonano podsumowania wyników badań, przedstawiono płynące 8 W. Dyduch Dobór miar do systemów pomiaru efektywności organizacyjnej: dylematy i propozycje rozwiązań. W: Dudycz T., Tomaszewicz Ł. (red). Efektywność-rozważania nad istotą i pomiarem. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu,

4 z nich wnioski. Wskazano na możliwe słabe elementy badań empirycznych, potencjalne kierunki badań, a także rekomendacje praktyczne. OPIS MODELU BADAWCZEGO Podjętym w rozprawie problemem badawczym jest zależność pomiędzy systemami wysokiej efektywności i efektywnością. Celem ogólnym pracy jest wyjaśnienie związku pomiędzy wysoce efektywnymi systemami pracy, a efektywnością organizacji poprzez poczucie wsparcia organizacyjnego. Próbę odpowiedzi na problem badawczy stanowi model badawczy, a także cztery hipotezy badawcze na podstawie których przeprowadzone zostały badania empiryczne: H1. Istnieje pozytywna relacja pomiędzy występowaniem wysoce efektywnych systemów pracy i efektywnością organizacji. H2. Postrzegane wsparcie organizacyjne pośredniczy w relacji (mediuje) pomiędzy wysoce efektywnymi systemami a efektywnością organizacji. H3. Istnieje pozytywna relacja pomiędzy występowaniem wysoce efektywnych systemów i postrzeganym wsparciem. H4. Istnieje pozytywna relacja pomiędzy poczuciem wsparcia organizacyjnego i efektywnością organizacji. Zmienna pośrednicząca w badanej relacji-postrzegane wsparcie organizacyjne, podobnie jak HPWS, jest konstruktem, który koncentruje coraz większą uwagę badaczy w krajach Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych, jest jednak tematem wciąż mało rozpoznanym na polskim gruncie. POS jest definiowane jako przekonanie o wsparciu uzyskiwanym przez pracownika od organizacji. Relacja ta odzwierciedla stopień w jakim organizacja docenia pracownika, jego wkład, zaangażowanie i dba o jego dobro oraz dobrostan [Eisenberger i in. 1986] 9. Analiza literatury z zakresu postrzeganego wsparcia organizacyjnego wskazuje na jego istotną rolę w kształtowaniu zachowań organizacyjnych. Konsekwencją postrzeganego wsparcia organizacyjnego jest, między 9 R. Eisenberger, Huntington R., Hutchison S., Sowa D Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology, 3:

5 innymi, wzrost afektywnego zaangażowania 10, zaangażowania w pracę 11, satysfakcji z pracy 12 czy woli pozostania w organizacji 13 i zachowań prospołecznych (OCB) 14. WYNIKI BADAŃ Hipotezy proste oraz mediację sprawdzono za pomocą liniowych modeli ekonometrycznych. Stopień dopasowania modelu do danych empirycznych jest wysoki. Spośród hipotez prostych (H1, H3, H4) hipoteza H3, charakteryzuje się najwyższym stopniem dopasowania, o czym świadczy współczynnik determinacji (R 2 ). Oznacza to, że wpływ wysoce efektywnych systemów pracy na postrzegane wsparcie organizacyjne jest znaczący. Nieco mniejszą moc wyjaśniającą rzeczywistość mają hipotezy H1 i H4. Wskazują one jednak, że zarówno wysoce efektywne systemy pracy, jak i postrzegane wsparcie organizacyjne wpływają na efektywność organizacji. Zostały przeanalizowane zmienne kontrolne i ich znaczenie dla badanych zmiennych w modelu. Wyniki pokazały, że jedynie wielkość firmy ma znaczenie dla efektywności organizacji. Im większa firma, tym mniejsza jest jej efektywność. Wszystkie hipotezy zostały potwierdzone. Hipoteza H1 zakładała (bezpośredni) wpływ HPWS na efektywność, hipoteza H2 wskazywała, że ta zależność jest regulowana przez postrzegane wsparcie organizacyjne (mediator). Ponieważ w modelu mediacji bezpośredni związek pomiędzy HPWS a efektywnością jest 10 R. Eisenberger, Fasolo, P., Davis-LaMastro, V Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and innovation. Journal of Applied Psychology, 75: Pazy A., Ganzach Y Pay contingency and the effects of perceived organizational and supervisor support on performance and commitment. Journal of Management, 35(4): J. N. Cleveland, Shore, L. M Self-perspectives and supervisory perspectives on age and work attitudes and performance. Journal of Applied Psychology, 77: I. Ahmed, Ismail, W., Amin S., Nawaz M A social exchange perspective of the individual quanxi network Evidence from Malaysian-Chinese employees. Chinese Management Studies, 7(1), K. Aquino, Griffeth, R. W An exploration of the antecedents and consequences of perceived organizational support: A longitudinal study. Unpublished manuscript, University of Delaware and Georgia State University. Za: Rhoades, L., Eisenberger, E Perceived organizational support: a review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), s K. L. Cullen, Edwards, B. D; Casper, W. C, Gue, K. R Employees adaptability and perceptions of changerelated uncertainty: implications for perceived organizational support, job satisfaction, and performance. Journal of Business and Psychology, 29(2): L. G. Nye, Witt, L. A Dimensionality and construct-validity of the Perceptions of Organizational Politics Scale (POPS). Educational and Psychological Measurement, 53: F. Cheung, Wu A Older workers successful aging and intention to stay. Journal of Managerial Psychology, 28(6). 14 R. Cropanzano, Howes, J. C., Grandey, A. A., Toth, P The relationship of organizational politics and support to work behaviors, attitudes, and stress. Journal of Organizational Behavior, 22: J. Davis Leveraging the IT competence of non-is workers: social exchange and the good corporate citizen. European Journal of Information Systems, 22:

6 nieistotny (0,493), oznacza to, że hipoteza numer 1 jest pozorna, ponieważ relację wysoce efektywnych systemów pracy z efektywnością wyjaśnia postrzegane wsparcie organizacyjne. Wszystkie hipotezy zostały potwierdzone, przy określonym błędzie estymacji, wyniki analiz są statystycznie istotne. W niniejszym badaniu udowodniono kilka zależności występujących w organizacjach w Polsce. Najistotniejsze z nich to: po pierwsze, wysoce efektywne systemy pracy mają wpływ na efektywność organizacji. Ta zależność wielokrotnie dowiedziona w badaniach w innych krajach, występuje również w polskich warunkach. Po drugie, wysoce efektywne systemy zarządzania wpływają na postrzegane wsparcie organizacyjne. Ta teza jest wypełnieniem luki badawczej zidentyfikowanej na podstawie analizy literatury. Po trzecie, w zależności efektywności organizacji i HPWS pośredniczy postrzegane wsparcie organizacyjne. Hipoteza druga mówiąca o roli POS w związku pomiędzy wysoce efektywnymi systemami pracy, a efektywnością poszerza wiedzę na temat tej relacji i również jest odpowiedzią na zidentyfikowaną lukę badawczą. Mediacja udowodniona w badaniach ma charakter całkowity. Przeprowadzone badania wskazują na istnienie relacji pomiędzy HPWS i efektywnością organizacji, jednak jedynie przy równoczesnym występowaniu POS. Po czwarte, potwierdzone zostało również założenie o korelacji pomiędzy poczuciem wsparcia organizacyjnego a efektywnością organizacji. Ten wynik dla organizacji w Polsce poszerza perspektywę widzenia efektywności organizacji w naszych uwarunkowaniach. W pracy omówiony został wkład do teorii wynikający z przeprowadzonych analiz, który nie pozostaje bez znaczenia dla praktyki. Zdobyta w wyniku badań wiedza pozwoliła na sformułowanie rekomendacji użytecznych dla menedżerów, zamieszczonych w zakończeniu rozprawy. Katowice, r. 6